리더의 공부와 독서,《리더의 마음_홍의숙》을 읽고...

「사람의 마음을 모르는데 어떻게 리더라고 할 수 있는가」

INSIGHT 1. 리더의 자존감

조직의 승패를 좌우하는 결정적 한 수

당신의 허락 없이 아무도 당신에게 열등감을 느끼게 할 수 없다.

(No one can make you feel inferior without your permis-sion.)

_엘리너 루스벨트(Eleanor Roosevelt), 미국 32대 대통령 프랭클린 D. 루스벨트의 부인 

높은 자존감을 가진 리더는 스스로 편안하기 때문에 다른 구성원들에게 칭찬과 격려를 하는 것이 자연스럽다. 그는 좋은 성과에 대해서 자신의 공으로 돌리지 않고 구성원의 공으로 돌리며 개인의 이익이 아니라 팀 목표를 함께 달성하는 데 심혈을 기울인다.

낮은 자존감을 가진 리더는 부자연스럽고 억지스러원 모습을 보여서라도 자신을 드러내기 위해 무리수를 둔다. 자신의 의견과 반대가 되는 상황이 되면 목소리를 지나치게 높이며 강압적인 분위기를 조성하거나, 외적인 모습을 드러내는 데 더 많은 시간을 보내고, 모든 면에서 완벽하게 보이고 싶은 마음에 결정하는 일에 신중하다 못해 결정장애적인 증상을 보인다.

1 내가 누군지도 모른 채 리더가 되었다

다른 사람이 말하는 것은 그  사람의 기준이지 나의 기준이 아니라는 점을 분명히 해야 한다. 때때로 사람들은 다른 사람의 의견을 계속 듣다 보면서 마치 그것이 자신의 생각이라고 착각하게 되는 경우가 있다. 그리고 그것을 소신이라 생각하고 밀고 나간다.

리더의 흐릿한 자존감은 조직의 흐리멍텅한 미래다.

2 주변의 부정적 시선을 어떻게 이겨낼 것인가

당신이 일하고 살아가는 데 있어서 가장 중요한 기준을 명확히 하라.

3 리더의 가면을 벗는 용기

왜 리더의 결정만 기다리는 허수아비를 만드는가

조직의 피라미드에서 위층을 차지하는 많은 리더들은 시키면 시키는 대로, 소위 까라면 까는 형식으로 일을 배웠다. 그러다 보니 이들 리더들은 자신보다 더 높은 자리에 있는 리더의 결정만 기다리기 일쑤다.

대학 졸업 후 10년 동안 대기업에서 일한 경험이 있는 D사의 박 사장도 마찬가지였다. 엔지니어의 경험과 경험을 토대로 차린 회사인  D사는 현재 해외에서도 인정받는 탄탄한 제품 서너 개를 보유하고 있는 직원은 100여명에 이르렀다. 

D사는 박 사장 본인의 아이디어와 경험을 밑천으로 20년을 넘게 키워왔다. 그런데 박 사장은 2년 전부터 유난히 조직을 경영하는 것이 힘들다는 생각에 잠 못 이루는 날이 많아졌다. 박사장이 그동한 발휘했던 리더십은 대기업에서 10년 동안 있으면서 몸에 배였던 스타일로 시키는 일을 어떻게든 해내는 방식이었다. D사의 임원들 또한 박 사장과 마찬가지로 리더십을 답습하고 있었다. 

허상에 자신을 가두지 마라, 리더의 가면을 벗어라

허상에 갇힌 채 솔직하지 못한 태도를 보이며 리더의 위상을 얻으려 하겠지만 그것은 착각이다. 자신이 아닌 채  사람들을 대하면 태도와 말투는 부자연스러워진다. 자신의 모습을 제대로 보여주지 않는 가면 쓴 리더에게 누구도 매력을 느끼지 않는다.

리더가 가면을 벗어던지자 뒤바뀐 조직 분위기

'시키는 일이나 잘하라'고 했던 사장이 가면을 벗자 직원들이 달라지기 시작했다. 서로 논의하는 것을 어색해했던 그들이 삼삼오오 짝을 지어서 회를 하기 시작했고 자기 의견을 주장하는 목소리들도 높아졌다. 그중 용기 있는 직원은 어느 정도 회의를 한 후 박 사장에게 참석해서 조언을 해달라는 요청을 하기도 했다.

재미있는 것은 수동적으로 행동하는 사람이들인 줄 알았는데 의외로 적극성을 띈 직원들이 나타나기 시작했다는 점이다. 그들이 새로운 문화를 만들어가는 모습은 놀라웠다.

건강한 조직문화는 직원들의 사고와 행동에 올바른 방향과 힘을 실어주게 된다. 하나로 뭉치게 하고 삶의 의미를 찾게 해주는 중요한 역할을 하는 것이다. 그리고 그 문화는 조직원들이 가면을 벗고 진솔하게 서로를 대할 때 생긴다. 우리는 습관이라는 이름으로, 성공적인 경험을 했던 것으로 아무런 의심 없이 당연하다는 듯이 행동하며 살아갈 때가 많이 있다. 자신들이 속한 조직은 어떤지 가끔씩 멈추어서 점검해보자. 우리의 조직은 어떤 가면을 쓰고 있는지, 그 가면을 벗으면 어떤 모습이 보여질지, 그리고 진정으로 원하는 조직의 모습이 무엇인지 점검하자.

4 영향력이 없다면 절대 리더가 될 수 없다.

"영향력이 없다면 절대 리더가 될 수 없다" _존 맥스웰의 리더십

리더가 주변 사람을 대하는 태도, 일을 처리하는 자세, 조직을 바라보는 시가 등 겉으로 분명히 드러나지 않는 태도 하나까지도 조직 전체에 안개처럼 깔린다. 조직 구성원들은 숨을 쉬듯 안개처럼 깔린 리더의 태도와 자세, 시각을 답습하게 된다. 곳곳에 미쳐 있는 리더의 영향력과 꼭 같은 자세로 조직은 탄생하고 성장하고 저문다.

D사 김 상무는 자시의 전문성에 대해서 스스로 높이 평가하는 경향이 있고 다른 사람들에 대한 배려가 약하다. 솔직한 성격이 장점이라고 하면서 자신의 생각을 여과 없이 표현해서 주변 사람들을 당황하게 만드는 일이 많다. 흥미로운 것은 비서 역시 주변에서 일어나는 일에 대해 별 관심을 기울이지 않고 오직 자신의 직속 상사인 김 상무를 위한 일 외에는 아무것도 하지 않는 다는 사실이다.

반면 S사 이 본부장은 자신이 엔지니어 출신이어서 커뮤니케이션 능력이 부족하다고 여기고 늘 늦은 자세로 직원들을 대한다. 스스로 리더십이 부족해서 걱정이라고 말하지만 이 본부장의 사무실을 드나드는 사람들의 표정을 보면 사정이 다르다는 것을 느낄 수 있다. 이 본부장을 만나는 사람들은 하나같이 밝게 웃는다. 비서 역시 항상 겸손한 자세로 손님들을 접대한다. 주변을 정갈하게 유지하고 항상 밝은 미소로 사람들을 맞이하며 무슨 일이든 찾아서 하려고 노력하는 모습을 볼 수 있다.

내가 업무 지시를 내리면 직원들은 어떤 반응을 보이는가? 조직 내에서 자신이 어떤 영향력을 끼치는지 알고 싶다면 다음 질문들에 스스로 답해보길 바란다.

"내가 업무 지시를 내리면 직원들은 어떤 반응을 보이는가?"  

-무조건 수용하는지 아니면 자신의 의견을 기탄없이 말하는지에 따라 당신의 리더십 스타일이 경직되었는지 유연한지 짐작할  수 있다.

"나와 일한 이후로 직원들이 성장하고 있는가?"

-성장하고 있다면 리더와 직원 모두가 공통적으로 느낄 수 있을 것이다.

"내게서 뭔가를 배우고 싶어 하고, 더 오래 함께 일하고 싶어 하는가?"

"좋은 리더를 만나서 덕분에 배운 것이 많고 성장할 수 있었다는 감사 인사를 받은 적이 있는가?"

"내가 하는 일이라면 무슨 일이든 믿고 함께할 수 있다는 말을 들은 적 있는가?"

※어미 게가 새끼 게를 보고 왜 옆으로 걷느냐고 나무라지만 실은 그게 바로 자신의 모습이란 것을 모르고 하는 소리다.

사람들은 시각에 가장 영향을 많이 받는다. 겉으로 드러나는 태도에서부터 솔선수범하는 모습을 보여주어라.

주변 사람들을 하대하지 말라.

동기를 부여하는 말을 하라.

5 자신만의 리더십 유형을 개발하라

6 위기일 때 책임지는 리더가 돼라

리더십의 본질은 리더가 가진 자질이 아니라 일과 책임에서 나온다. _피터 드러커

INSIGHT 2 조직 구성원의 마음을 읽는 법

논리만으로는 팀을 움직일 수 없다.

1 "아직도 내 의도를 잘 모르겠습니까?"

상호 인정하지 않으면 시너지를 낼 수 없다.

-아무리 훌륭한 조직 체계를 가지고 있어도 그 자체로는 성과가 나지 않는다. 조직 구성원들이 각자의 능력만 앞세워서는 시너지 효과를 낼 수 없다. 서로 협력하고 신뢰할 때 각자가 가진 능력이 배가 되는 시너지가 일어난다.

업무에 자부심을 가질 수 있는 6단계

1. 목표에 대한 전체적인 그림을 이해시키고 그 안에서의 역할이 무엇인지 명료히 전한다.

2. 그 사람을 선택한 이유와 기대하는 바를 전한다.

3. 직원의 생각을 적극적으로 경청한다.

4. 경청한 후 상대방이 원하는 것이 무엇인지 정확히 파악하고 의미전달을 다시 한다.

5. 직원이 업무를 실행하는 데 어떻게 도와주면 되는지 질문한다.

6. 결과에 대해 긍정적 피드백과 발전적인 피드백을 주기적으로 한다.

2 "직원들이 워낙 잘하니까 저는 도와주기만 하면 됩니다."

직원을 믿는 리더와 직원을 불안해하는 리더

-말로는 직원을 위하고 기회를 준다고 했지만 마음속에 있는 불안함이 그대로 전달되어 직원드은 기회로 발아들이지 않았고 성과도 나오지 않았다.

3 변화의 주체는 누구인가?

조직 구성원들에게 던져야 할 질문 6가지

1. 직장에서 당신에게 기대하는 것이 무엇인지 알고 있는가?

2. 당신이 가장 잘할 수 있는 일을 할 기회가 자주 주어지는가?

3. 지난 일주일 동안 인정이나 칭찬을 받은 적이 있는가?

4. 직장에서 상사나 다른 사람들이 당신을 인간적으로 대하고 있는가?

5. 사내에 당신이 하고 있는 일에 대해 신경 쓰고 잘할 수 있도록 격려해주는 사람이 있는가?

6. 당신의 동료는 당신이 가치 있는 업무를 하고 있다고 생각하는가?

최고 경영자가 질문하고 답할 수 있어야 할 5가지

1. 당신이 구성원들에게 무엇을 기대하는지 정확히 제시하고 있는가? 또는 그런 체계를 갖추고 있는가?

2. 구성원들에게 최적의 임무를 제대로 수행할 기회를 주고 있는가?

3. 지난 일주일 동안 몇 명을 칭찬해주었는가?

4. 부하 직원을 인간적으로 대하는가?

5. 사내에서 솔직한 대화를 나눌 만한 사람이 있는가?

누가 변화의 주체가 되어야 하는가?

변화의 주체가 되어야 할  사람은 바로 당신이다. 

4 일방적으로 전하지 말고 합의하라

1,000가지 중 제일은 커뮤니케이션이다

미국의 한 기업에서 조직이 가지고 있는 문제에 대해서 조사한 바 있다. 1차 조사결과 사람들이 꼽은 조직의 문제점을 1,000여 가지가 넘었다. 2차 조사엣거 1,000여 가지 문제 중에서 100가지를 고르고, 그중에서 다시 10가지를 추려내도록 했다. 그리고 마지막으로 한 가지만 골라내니 결국 남은 한 가지가 바로 커뮤니케이션이었다.

커뮤니케이션을 원만하게 할 수 있는 방법

1. 자신이 속한 조직을 인정하라

2. '언어, 소리, 시각' 세 가지를 조화시켜라

-대부분의 사람들은 언어, 즉 메시지 자체를 전달한 것으로 의사표현을 분명하게 했다고 생각한다. 그러나, 의사소통을 구성하는 세 가지 요소 중 메세지는 가장 적은 7%의 효과만 있을 뿐이라고 한다. 소리, 즉 밝은 목소리, 적합한 억양 등은 38%, 눈으로 보이는 말하는 자세, 얼굴 표정, 듣는 태도가 주는 영향은 55%나 된다.

3. 서로 피드백을 명확히 주고받아라

4. 기대하는 말을 하라

"당신이 이 일을 가장 잘할 수 있는 사람이기 때문에 요청하는 것입니다. 이 일을 누구보다 잘해낼 수 있는 당신이 즐겁게 일하면 아주 훌륭한 성과를 가져올 것이라고 믿습니다."

5 왜 작은 조직이 똘똘 뭉치지 못할까?

'내가 아무리 잘해주어도 직원들은 그런 배려를 알아주지 않는다'고 하소연하는 CEO들이 많다.

무엇을 위해 리더만 만족하는 일을 추진하는가?

변화를 외치는 사람 따로, 실행하는 사람 따로 있는가?

왜 리더와 직원의 의견을 자주 충돌하는가?

자신이 가진 생각을 직원들과 솔직하게 교류하라. 충분히 이해하고 공감대가 형성될 때까지 반복해서 말하라.

6 유능하면서도 쓴소리하는 사람을 가졌는가?

속내를 모두 털어놓을 충우를 곁에 두어라

훌륭한 제왕은 유능한 부하가 만든다

조직 구성원들이 자신을 '누군가의 부하'로 생각하게 해서는 안 된다. 시야를 넓게 가져야 한다. 리더와 조직 구성원들이 함께 파트너십을 갖는다는 생각을 하는 것이 중요하다. 그래야 서로에게 도움이 되는 피드백을 할 수 있다.

INSIGHT 3 성장하는 팀의 조건

리더의 기분으로 성과를 좌우하지 마라

리더의 긍정적인 분위기 형성은 조직의 혈액순환을 잘 시키는 것과 같다. 리더가 좋은 기분을 갖고 일할수록 구성원들이 훨씬 더 낙관적이 되고 활기차며 열정적으로 일하고 성과가 좋다는 것은 이미 여러 연구 결과에서 나타났다.

상사는 후배 직원과 아이디어를 겨루는 상대가 아니다. 한창 아이디어가 풍부한 직원들의 능력을 최대한 살려서 회사에 도움이 되도록 리더십으로 이끌어야 한다.

INSIGHT 4 내편을 만드는 리더의 태도

강력한 팀워크를 만드는 법

INSIGHT 5 새로운 시대의 조직 관리법

헌신, 형식, 버티기가 통하던 시대는 지났다

『김찌 생각』

 '모든 독서가(readers)가 리더(leader)는 아니지만 모든 리더는 독서가다_(미국 33대 대통령 해리 투루먼)'는 말처럼, 리더십을 키우는데 가장 좋은 방법은 독서가 아닐까 생각합니다. 독서를 통해 다양한 생각을 접하고, 자신이 들어야 할 많은 이야기들을 기꺼이 경청함으로써 사람과 세상을 보다 잘 이해하고 공감하며 보다 나은 목표를 향해 이끌어나갈 수 있습니다. 다음은 정치가, 철학자, 웅변가 그리고 수사학자로서 고대 로마시대를 이끈 대학자 키케로의 어록입니다.

"책 없는 방은 영혼 없는 육체와 같다"

"기다릴 때 책을 읽어라. 매시간 책을 읽어라. 여가가 있을 때 책을 읽고, 일할 때 책을 읽어라. 들어갈 때 책을 읽고 ,나갈 때 책을 읽어라. 교육받은 이의 과업은 이것이다. 이끌려면 읽어라" 

쉬는 시간에도 도서관을 찾은 생도 나폴레옹

많은 동서고금의 리더들이 책벌레였지만, 나폴레옹은 그중에서도 유난했던 인물이다. 그는 사관생도 시절에도 쉬는 시간만 주어지면 도서관으로 내달렸다고 한다. 이집트 원정을 떠날 때는 비서 부리엔에게 과학과 예술, 역사, 정치 등 각 분야를 아우르는 책 리스트를 주어 자신을 위한 '야전 도서관'을 만들게 했다. 수년 뒤에는 개인사서를 뽑아 자신의 요구에 항상 부응할 수 있도록 대기시켜놓았다. 이 사서는 나폴레옹에게 책을 읽어주거나 신간에 대해 보고하고 특정 주제에 대한 정보 소스를 찾는가 하면, 책 내용을 요약하는 일을 했다. 엘바 섬과 세인트헬레나 섬에 유배 갔을 때도 나폴레옹은 많은 책을 가져가 탐독했다.(리더의 명화수업_이주연.아트북스)

'모든 독서가가 리더는 아니지만 모든 리더는 독서가다', '사람은 책을 만들고, 책은 사람을 만든다.'는 격언을 마음속 깊이 새기면서 독서를 시작하면 좋을 것 같습니다. 리더십을 키우는데 단기속성과정이라고 해도 좋을 만큼 효과적이면서 쉬운 방법이 하나 있는데요. 그것은 세상에 나와 있는 리더십 책 중에서 많은 사람들에게 읽힌 책 열 권 정도를 구해서 읽는 것입니다. 읽다 보면 서로 다른 저자의 글임에도 불구하고, 공통적인 내용이 반드시 있기 마련인데요. 그게 리더십의 핵심이고, 공부해야 할 내용입니다. 그 내용을 따로 정리해 놓고, 수시로 들여다 보면서 리더십 역량을 키워나가면 됩니다. 리더로서 자신을 점검하고 싶은 사람, 리더십을 기르고 싶지만, 방법을 몰라 고민이신분은 하루빨리 독서를 시작하시기 바랍니다. 만약, "나는 리더로서 훌륭한 리더십을 가지고 있기 때문에 독서나 공부는 필요치 않아. 난 이미 훌륭해!"라고 생각하는 사람이 있다면, '당신의 착각'이라는 말과 함께 독서를 해보면 그동안 당신이 얼마나 큰 착각속에서 살고 있었는지 여실히 알게 될 것"이라고 충고할 수 있겠습니다.

「리더는 전체를 통찰하는 사람이다. 그만큼 보아야 할 게 많다. 그러나 그 봄이 체계 없이  산만하게 흩어진 것이어서는 곤란하다. 그는 큰 틀에서 볼 줄 알아야 하고, 전체의 흐름과 맥을 짚을 줄 알아야 한다. 축구와 같은 운동경기에서 감독이 경기의 내용과 흐름을 통찰하지 못한다면 그는 감독으로서 자격이 없다. 시인 괴테는 "통찰하지 않고 행동하는 것만큼 끔찍한 것은 없다"라고 말했다.」혹시 이와 같은 말과 생각을 평상시 꾸준하게 하는 사람이 있다면, 이 사람은 이미 훌륭한 리더이거나 엄청난 다독가 일 것입니다.

실제로 일을 하는 사람은 조직의 구성원이지 리더가 아닙니다. 화초가 잘 자라게 하기 위해서 물을 주듯, 구성원들이 가진 역량을 모두 쏟아낼 수 있도록 적절한 환경을 만들어주세요. 구성원들로 하여금 그 안에서 만족하고, 자신이 하고 있는 일의 가치를 찾을 수 있게 격려하고 응원하세요. 고생하는 사람에게 "고생한다", 애쓴다."고 말하는 것, 또 "열심히 일 해줘서 고맙다."고 감사를 표하는건 어려운게 아닙니다. 많이 해보지 않은 탓에 불편함이 있을 뿐, 특별한 기술이나 기교는 필요하지 않습니다. 리더십 전문가들의 말을 빌리면, 대부분의 리더들이 한결같이 예기하는 것이 있다고 합니다. 바로 '정답은 분명하지만 현실에 적용하기가 너무 어렵다.'는 것과 '사람이 답인 줄은 알지만 막상 적용하려 하면 번번이 문제에 부딪힌다.'는 것인데요. 하지만 생각해 보십시오. 만약, 리더의 길이 쉬웠다면 세상에 리더가 아닌 사람이 있을까요? 모든 사람이 리더라면 '리더'라는 단어와 뜻은 존재하지 않았을 것입니다. 그만큼 쉽지 않은 길이기에 공부와 독서에 매진해야 하고, 자기 자신을 갈고 닦는 노력을 게을리하지 않아야 합니다. 이런 노력을 지속하다보면 어느 순간 임계점에 도달할 수 있습니다. 이때부터 당신은 '리더'로 불릴 것입니다.

독일 국민이 가장 사랑하는 기업 데엠(dm)

독일의 대표 드러그스토어 '데엠(dm)은 연매출이 13조 원에 달하며, 창립 후 지금까지 45년 연속 흑자 행진과 17년 연속 업계 1위, 전 세계 3,500개 매장에서 6만 여명을 고용하며 매일 200만명이 방문하는 초대형 드러그스토어, 독일의 최고 공정 기업입니다. 괴츠 W. 베르너는 독일에서 가장 사랑받는 기업인이자 유럽 최대 드러그스토어 데엠(dm)의 창업자입니다. 그가 지은 책 《철학이 있는 기업》의 한 문장을 소개하면서 오늘 포스팅을 마치도록 하겠습니다. 

직원이 기업을 위해 존재하는가, 아니면 기업이 직원을 위해 존재하는가?

사람들이 이 질문을 진지하게 받아들인다면 세상을 다르게 볼 것이다. 세상을 다르게 보면 뭔가 다른 것을 발견할 것이고, 자신의 기업을 다른 방향으로 이끌기 시작할 것이다. 

『김찌 힌트』

국민이 국가를 위해 존재하는가, 아니면 국가가 국민을 위해 존재하는가?