리더십 첫 번째 이야기<구성원을 존중하라. 존경하도록 노력하라>

리더십 첫 번째 이야기<구성원을 존중하라. 존경하도록 노력하라>

오늘 포스팅에서 말하는 리더는 '한 명'이라도 부하 직원이 있는 사람을 뜻합니다.  부하 직원과의 관계 때문에 고민해본 사람, 그리고 좋은 팀을 꾸리고 싶고 사람이 따르는 리더가 되고 싶은 사람들이 새겨 들으면 좋을 법한 내용을 소개하겠습니다. 참고로 책은 여러 권 참고할 생각이며, 지금까지의 경험을 토대로 평소 '이상적인 리더의 모습'이라고 생각했던 부분을 가감없이 말씀드리겠습니다. 여기서 경험이라 함은, 과거 최고위급 관리자였을때 범했던 실수와 개인 사업을 준비하면서 공부했던 '리더십의 요체' 이후 지금까지 약 10여년간 직장 생활을 하면서 보았던 리더들에 대한 나의 평가와 느낌 등을 뜻합니다.

본격적으로 '리더십'이야기를 하기에 앞서 다음 몇 가지 전제 사항을 명확하게 밝혀 둡니다. 

첫째, 인간은 누구나 불완전하다.

둘째, 인간이 혼자 힘으로 이뤄낼 수 있는 일이 거의 없다. 타인의 도움과 협력에 전적으로 의존한다.

셋째, 당신에겐 남들이 갖지 못한 뛰어난 재주가 한 가지 이상 있을 수 있다. 하지만 애석하게도, 당신은 남들이 가진 재주에 미치지 못하는 훨씬 더 많은 부족함이 있다.

넷째, 사회나 직장, 그 어떤 단체도 '인간 놀이'에서 자유로울 수 없다. 결국, 모든 것은 사람으로 귀결된다. 

다섯째, 중요한 것은 인간이고 타자다. 당신의 자아존중감을 내려놓아라. 시시때때로...

여섯째, 위 다섯 가지 사항에 하나라도 동의하지 않는다면, 당신은 존경받는 리더가 될 수 없다.

리더십 첫 번째 이야기

【구성원을 존중하라. 나아가 존경하도록 노력하라】

어린 아이는 부모에게, 청소년기의 학생은 선생님으로부터, 배우자는 상대 배우자에게, 부모는 자식에게 등등. 너도 나도 모두가 존중 받기를 원합니다. 직장이라고 해서 달라지는 것도 없습니다. 오히려 직장이야 말로 구성원 개개인을 존중해야 한다. 왜냐하면 직장 생활은 의무가 아니기 때문입니다. 당신의 부하 직원이 당신의 지시를 받으며 일하는 것은 그 사람의 필요에 의해서지 당신의 훌륭함이나 어떤 강제력에 의해서가 아닙니다. 즉, '필요'가 없어지는 순간 당신 곁에서 떠날 수도 있다는 뜻입니다. '든 자리는 몰라도 난 자리는 안다'는 말처럼, 부하 직원의 빈자리는 당신은 물론 다른 구성원들에게 직,간접적으로 좋지 않은 영향의 끼치게 되어 있습니다. 대부분의 직원들은 그 사람을 떠나게 만든 근본 원인이 당신에게서 비롯되었다는 사실을 알고 있습니다. 당신만 모를 뿐이죠.  

인간에게 '인정받고 싶은 욕구'는 가장 기본적이고 중요한 본능입니다. 타자를 존중하고 인정하는 것은 인간의 기본 소양이지만 물질 만능 시대를 살아가는 인간에게서 가장 쉽게 결여되는 마음이기도 합니다. 인간은 행복을 추구하는 과정에서 어느 정도까지는 이기적일 수 밖에 없다는 사실을, 우리는 이미 알고 있습니다. 그렇기 때문에 이기적인 사람과도 기꺼이 관계를 형성하고 유지해 나가는 것이죠.  

 '인간은 누구나 이기적이다'라는 사실을 알고, '자기 욕구'를 실현하는 삶을 살되, 한 가지 꼭 명심해야 할 점이 있습니다. 그것은 바로 인간관계와 관련해서 한 가지 용서 못할 범죄가 있으니 그것은 다른 사람의 자아(에고)를 짓밟는 행위라는 것입니다. 다른 사람의 존엄성을 빼앗는 즉시 당신은 큰 문제에 처하게 될 수도 있습니다. 자아란 스스로에게 가장 중요한 문제이며 자기 자아를 다치지 않기 위해 인간은 극단적인 행동까지 할 수도 있기 때문입니다. 

이기주의를 다른 말로 '자기 중심주의'라고 할 수도 있습니다. 유명한 출판인이자 인도주의자인 에드워드 복은 사실 세상이 자존심이나 자만심이라고 부르는 것은 실제로는 인간에게 숨겨진 '신성한 발화 장치'로 '자기 안에 있는 이 신성한 발화 장치'를 켜는 사람만이 위대한 일을 할 수 있다고 말합니다. 

많은 심리학자들이 말하길 '인간의 존엄성'이건, '인격'이건 이 세상 모든 사람의 마음 가장 깊은 곳에는 존중을 바라는 무언가가 있다고 했습니다. 모든 인간은 자기만의 개성과 인격, 성격과 자기만의 무언가를 갖고 태어났다는 것이죠. 즉, 인간의 가장 큰 욕구는 이것을 지키는 것이고 세상이 뒤집혀도 나는 나답게 살아가야만 하는 것이고 '나다움을 빼앗으려는 적들로부터 나를 지켜야 한다.'고 까지 주장하기도 합니다. 

누구를 존중한다는 것은 '존엄성을 가진 한 인간으로 대우한다.'는 뜻입니다. 어려울게 하나도 없죠. 그저 구성원의 생각과 행동을 이해하고 공감해주면 됩니다. 직장에서 동료, 부하 직원, 상사의 행동 하나 하나가 그 사람에게는 매우 각별한 '자아의 발현'임을 알아차리고 받아들이는 것입니다. 인간관계에서든 직장생활에서든 '타자를 존중하는 마음'이 가장 중요하다는 것을 명심하고, 지금부터 주위 사람들을 존중하겠다고 다짐하는 것으로 리더십 역량을 키우는 도전을 시작하면 됩니다.   

리더십 첫 번째 이야기<구성원을 존중하라. 존경하도록 노력하라>

 《왜 나는 이 사람을 따르는가 : 가만히 있어도 사람이 따르는 리더의 조건》

- 자기 중요감

 "사람은 누구나 자기중요감을 갈망한다. 자기중요감 없이는 다른 사람을 따르지 않는다. 그렇다면 자기중요감이란 무엇일까. 한마디로 '인정받고 싶다'는 욕망인데, 이는 태생적인 인간의 본능이다. 아기가 큰 소리로 우는 것도 나를 알아달라는 신호이고, 열심히 일해서 성과를 내려는 행위의 밑바닥에도 자기중요감을 충족하려는 욕구가 깔려 있다."

-소중한 사람일수록 만나지 않는다

 사람은 빛나는 사람을 만나면 나도 저 사람처럼 되고 싶다고 생각한다. 자연스러운 심리지만 결국 그 빛은 남의 빛이다. 남의 빛만 쫓아서는 영원히 자기 본연의 빛을 손에 넣을 수 없다. 어쩌다 비슷하게 흉내 낸다 하더라도 알맹이가 없는 반짝임은 얼마 가지 않아 사그라진다.

 매력은 배우는 것이 아니며 멀리 있는 것도 아니다. 당신이 지금 서 있는 자리에, 자기 자신 속에 잠들어 있다. 즉, 현재의 자신을 깊이 파고들어야 발견할 수 있는 것이다. 내면의 우물을 파고 또 파서 자기만의 매력이라는 보물을 얻은 사람은 본인이 의도치 않아도 빛나기 때문에 주변에 사람들이 모여든다. 

 또한, 내면의 우물을 판다는 것은 가까운 사람을 소중히 여긴다는 의미와 상통한다. 조직에서 가까운 사람이라고 하면 동료, 부하 직원, 상사, 사장 등일 것이다. 이들조차 기쁘게 하지 못하면서 그 이상을 바라는 것은 '1미터는 헤엄치지 못하지만, 1킬로미터라면 가능하다'는 말처럼 바보 같은 논리다. 먼저 현재의 자신을 소중히 여기고 있는지, 당신 주변 사람들은 행복한지 스스로에게 물어야 한다. 

 내가 존경해 마지않는 한 경영자는 "나는 소중한사람을 소중히 하고 싶어서 최대한 만나지 않는다"라고 말했다. 처음에는 별 이상한 소리를 하는 사람이라고 생각했지만 곁에서 지켜보니 그 말이 이해가 됐다.

 사람의 몸은 하나다. 시간적, 물리적으로 한 사람의 인간이 만난 수 있는 사람의 수에는 한계가 있다. 하지만 마음에는 한계가 없다. 자주, 오래 만나지 않아도 전할 수 있는 감동은 무한대다. 예를 들어 당신에게 100퍼센트 감동한 한 사람이 있고, 1퍼센트 감동한 백 명이 있다고 해보자. 산술적으로 치면 감동의 총량을 같지만 100퍼센트 감동한 사람은 주위 사람에게 100퍼센트 감동을 선사해준 당신의 이야기를 퍼트릴 것이다. 그렇게 당신의 매력은 당신도 모르는 사이에 모르는 사람에게까지 퍼져나간다. 어느 쪽이 이득일지 굳이 말할 필요도 없다.

 사업도 마찬가지다. 직원들이 아직 충분히 성장하지 않았는데, 리더가 눈앞에 이익에 멀어 무리하게 사업을 확대하면, 그 피해는고스란히 고객들에게 돌아가고 직원들에게서 불만이 터져 나온다. 그 뿐이라면 그나마 낫다. 사업 확대에 따른 부채, 직원 사이의 불협화음, 제품의 품질 저하 같은 무서운 재해가 눈사태처럼 몰려온다. 리더라면 먼저 주변의 작은 한 가지 문제부터 해결하고, 한 명의 사람부터 감동시켜야 하는 것이다. 

 리더의 매력이란 지금 서 있는 자리에서, 지금 함께하는 사람을 위해 자신의 내면을 깊숙이 파내려 갔을 때 몸에 배는 것이다. 재차 말하지만 주변 사람들이 행복해졌으면 좋겠다는 마음부터가 사람이 따르는 리더의 시작이다.

《심리학을 만나 행복해졌다_장원청》 

- 자존감 효과

'자존감 효과'는 심리학 권위자인 지그문트 프로이트의 이론에서 유래되었다. 프로이트는 일찍이 "사람의 일생에서 가장 큰 욕구는 두 가지뿐이다. 하나는 성적 욕구고, 하나는 중요한 인물로 대우받고자 하는 자존감 욕구."라고 말했다.

 미국의 실용주의 철학자 존 듀이 역시 "자존감은 사람에게 가장 간절한 욕구다."라고 말했다. 나중에 이 이론은 유명한 성공학의 대가 데일 카네기에 의해 확대 발전되었고, '카네기의 대인관계 소통학'의 중요한 기반이 되었다.

리더십 첫 번째 이야기<구성원을 존중하라. 존경하도록 노력하라>

 카네기의 저서 《카네기 인간관계론》에 나오는 이야기 하나가 있다.

1940년대 미국 경찰 총감독인 마로니는 특이한 현상 하나를 발견했다. 젊은 범인들이 체포된 후 가장 먼저 요구하는 것이 변호사 접견이 아니라 그들을 '영웅'이라 표현한 신문을 읽을 수 있게 해달라는 거였다. 자신의 사진이 아인슈타인, 토스카나 혹은 루스밸트 같은 유명 인사들과 같은 지면에 있는 것을 봤을 때 그들은 자신이 곧 처형당할거라는 사실조차 잊어버리는 듯했다.

 우리는 누구나 인정받고 존중받기를 원한다. 이는 모든 사람의 공통된 욕망이며, 이러한 욕망을 '자존감'이라 한다. 사람들은 자신에 대한 타인의 생각을 매우 중요하게 생각한다. 카네기의 인간관계 이론 중 '다른 사람의 자존감을 만족시키는 것'은 중요한 소통의 수단이 될 수 있다. 다른 사람의 자존감이 큰 만족을 얻게 되면, 다른 사람 역시 우리를 인정할 것이다.

 자존감을 얻는 방식은 사람마다 다르지만, 여전히 하나의 법칙을 따른다. 다른 사람들로부터 인정을 받는 것이다. 인정을 받고자 한다면 가장 중요한 것은 다른 사람들에 대한 진심이 담긴 찬양이다.

《21세기의 한국 리더십의 표준 진성리더십_윤정구》 - 정서적 리더십

 긍정적 정서의 잔고를 충전하고 채우는 정서적 리더십은 4가지 과정을 통해 이뤄진다. 먼저 리더 자신의 정서적 상태를 이해하는 것이 중요하다. 다음은 구성원들의 정서적 상태를 이해한다. 정서적 공감(Empathy) 능력이다. 셋째, 구성원과 자신의 정서적 상태의 차이를 이해하고 이 차이를 연결해서 관계를 개선하는데 사용할 수 있어야 한다. 마지막으로 부정적 정서가 다른 사람에게 전염되는 것을 막을 수 있어야 한다. 결국 정서적 리더십의 핵심은 다른 사람과 나와의 정서적 차이를 이해해서 이것을 극복할 수 있는 행동을 할 수 있는지의 문제인 긍휼감(Compassion)이다.

다른 사람의 정서적 상태를 이해하는 정서적 공감에서 시작해야 하지만 단순한 정서적 공감만으로는 정서적 리더십이 행사되는 것은 아니다. 상대의 감정을 이해하고 이것을 기반으로 행동으로 옮길 수 있어야 한다. 이와 같은 긍휼감만이 상대와 나의 관게에서 진정으로 필요한 집중력과 플로우 상태를 만들어 줄 수 있다고 본다.

《이기적 직원들이 만드는 최고의 회사》 

- 행복의 피라미드

 인생의 목표이자 목적은 행복하게 사는 것이다. 돈을 많이 모으는 것도, 사랑하는 것도, 아기를 낳아 기르는 것도, 사회에 기여하는 것도, 권력을 잡는 것도 모두 행복하게 살기 위한 것이다. '행복'이란 순간적으로 느끼는 기분일 수도 있지만 인간은 불행하게 살 수 없도록 프로그래밍 되어 있다. 불행하게 사는 것은 그야말로 너무나 불행하다. 사람은 행복하지 않고 불행하다고 느끼면 고통스러워하다 끝내는 스스로 목숨을 끊기도 한다.

 일반적으로 실리콘밸리 회사의 직원들은 일도 잘 하면서 근무시간도 짧고, 연봉도 매우 높으며 행복한 것으로 알려져 있다. 모든 실리콘밸리 사람들이 행복한 것은 아니겠지만, 적어도 나는 행복한 사람들 중 하나이다. 그런데 왜 실리콘밸리 사람들이 행복하게 느끼는지 살펴보면, 회사에서 행복한 것이 이상한 것이 아니라 오히려 회사에서 불행한 것이 이상한 일이라는 생각이 든다.

 매슬로의 욕구 단계설은 어떤 욕구가 충족되어야 사람이 행복하게 살 수 있는지를 보여준다. 회사에 있는 시간이 행복한 것은 그리 어렵지 않으며 오히려 당연하다. 다음의 욕구가 충족되면 된다.

1. 생리욕구 : 잘 먹고, 잘 쉰다.

2. 안전욕구 : 협박당하거나 괴롭힘을 당하지 않는다.

3. 애정소속욕구 : 팀원들과 원만한 관계를 갖는다.

4. 존경욕구 : 회사가 내 기여의 가치를 인정하고 기대한다.

5. 자아실현욕구 : 내 장점과 전문성을 살려 자발적으로 기여한다.

즉 회사가 나를 일꾼이 아닌 프로페셔널한 파트너로 대하면서, 회사의 미션에 대한 나의 기여를 함께 기뻐하면 된다.

 어떻게 보면 상식적이고 쉬운 일이다. 집에 가서 잘 쉬고 회사에서 인정받고 내가 하고 싶은 일을 열심히 하면 된다. 그렇지만 그 반대의 경우를 생각해보면 왜 위계조직의 회사에서 행복하기가 쉽지 않은지 알 수 있다.

 다음과 같이 욕구를 충족하지 못활 경우에는 회사에 있는 것이 불행해진다.

1. 생리욕구 : 늘 피곤하고 힘들다.

2. 안전욕구 : 일 못하면 잘린다고 협박당하고 폭언을 당한다.

3. 애정소속욕구 : 팀원들 간의 관게가 경쟁관계가 된다.

4. 존경욕구 : 다른 사람들과 늘 비교당하면서 내 가치를 인정받지 못한다.

5. 자아실현욕구 : 내가 싫어하는 일을 해야만 한다.

《사람의 마음을 움직이는 인간관계의 기술_레스 기블린》

-사람 다루는 법 세 가지

 어떤 인간도 홀로 완전할 수는 없다. 우리는 다른 사람들이 제공하는 무언가가 꼭 필요하다. 당신 또한 다른 사람들이 필요로 하는 무언가를 생각보다 아주 많이 갖고 있다. 냉정하게 말해서 인간관계란 기브 앤드 테이크(give and take)다. 하지만 어떻게 하면 자연스럽고 현명하게 기븐 앤드 테이크를 할 수 있을까?

 우리가 알고 있는 대인관계는 거의 다음 세 가지 중 하나다.

1. 강요한다. 육체적인 힘을 가하거나 거짓말이나 과장이나 감언이설로 내게 필요한 것을 얻어낸다. 물론 범죄자들이 여기에 포함되겠지만 이 세상의 많은 존경받는 사람들 또한 이런 교묘한 방식으로 자기 것을 챙긴다.

2. 구걸한다. 제발 달라고 부탁한다. 이런 식의 비굴한 태도를 상대하게 전달한다. 

"전 당신에게 어떤 불편도 끼쳐드리고 싶지 않아요. 저한테 잘해주지 않아도 되는데요. 그런데 혹시 제 부탁좀 들어주실래요. 아니어도 상관은 없는데......"

3. 대등한 입장에서 관계를 형성한다. 만나는 사람이 원하는 것, 필요로 하는 것을 제공하는 것을 평생의 업으로 삼는다. 그리고 여러가지 방식으로 돌려받는다. 그들도 내가 팰요한 것들을 주고 싶어 할 것이 분명하기 때문이다.

-당신만의 숨겨진 장점을 사용하라

 이 세상에서 가장 보편적인 배고픔은 중요한 사람으로 느껴지고 싶은 욕망이다. 우리 모두 나의 가치를 다른 사람에게 확인받고 싶고 인정받고 싶어 몸부림친다.

 다른 사람이 스스로 가치 있는 사람이라고 느끼게 할 힘이 당신 안에 있다. 그 사람이 자기 자신을 더 좋아하게 만들 힘이 당신 안에 있다. 그 사람이 인정받고 받아들여진다고 느끼게 할 수 있는 힘이 당신 안에 있다.

-우리는 누구나 배가 고프다

 성공했거나 유명한 사람이라고 해서 자신이 중요한 사라이라는 느낌을 가질 필요가 없을 것이라 섣불리 단정 짓지 말자. 예의나 예절, 흔히 우리가 '매너'라고 부르는 것들은 모두 이렇게 자신의 가치를 인정받고 싶어 하는 보편적인 욕구에 기본을 두고 있다. 공손함과 예의는 우리가 남들도 나만큼 중요하다는 점을 인정하는 방법이라고 보면 된다.

리더십 첫 번째 이야기<구성원을 존중하라. 존경하도록 노력하라>

《끌리는 사람은 1%가 다르다_이민규》

-다른 것=나쁜 것?

 인간관계에서 일어나는 대부분의 갈등은 '다른 것=나쁜 것'이라는 생각에서 비롯된다. 부부간의 갈등에서부터 노사문제, 인종차별, 종교분쟁 등 인간관계에서 나타나는 대부분의 갈등은 차이를 '나쁜 것'으로 보는 데서 시작된다. 사람들이 서로의 입장을 이해하기 어려운 이유는 같은 사물을 보고도 각기 다르게 해석하기 때문이다. 서로 다르게 해석하는 이유는 경험과 욕구가 다르기 때문이다. 같은 사물도 사람들마다 다르게 인식된다는 사실을 깨닫지 못하면 바로 그때부터 관계에 금이 가기 시작한다.

 아들은 피어싱을 하고, 엄마는 그것을 말린다. 어느 쪽도 틀린 것이 아니다. 단지 취향이 다르고 관점이 다를 뿐이다. 아내는 드라마를 좋아하고, 남편은 다큐멘터리를 좋아한다. 아내의 선택에는 아무런 잘못이 없다. 남편과 다른 것에서 즐거움을 찾을 뿐이다. 전 세계 인구 중 똑같이 생긴 사람을 단 한명도 없다. 생김새가 다르듯 생각도 모두 다르다. 타고난 자질뿐 아니라 경험이 다르기 때문이다. 세 명의 친구가 똑같은 사물을 보고 있어도 모두 다른 방식으로 사물을 파악한다. 각자의 필터로 정보를 걸러내기 때문이다.

 인간관계의 갈등을 줄이고 원만한 관계를 유지하기 위해서는 무엇보다 먼저 '사람들은 다르다'는 사실을 인정해야만 한다. 그리고 머릿속에서 '다른 것=나쁜 것'이라는 공식을 삭제해야 한다. 어떤 유형의 갈등도 상대방의 입장에서 이해하려고 노력하면 해결의 실마리가 보인다.

-옳은 말 하는 사람보다 이해해주는 사람이 좋다

 자녀들이 말을 듣지 않을 때 부모들은 이렇게 말한다. "내가 뭐 틀린 말 했니?" "다 너 잘되라고 하는 말이야!" 부모들이 자주 하는 말은 대게 아이들에게 필요한 말들이다. 그런데도 아이들은 그런 말을 듣기 싫어한다. 아이들은 왜 그런 말에 거부감을 느낄까?

 사람들은 옳은 말을 하는 사람보다 자신을 이해해주는 사람을 더 좋아한다. 자기를 이해해주는 사람이라면 그가 무슨 말을 하든 그 말을 받아들이려고 노력한다. 하지만 자기를 이해하지 못하는 사람이라면 아무리 옳은 말이라도 그의 말을 듣지 않으려 한다. 그것이 인지상정이다.

 인간관계의 갈등을 해결하려면 먼저 상대방 입장에서 그가 왜 그렇게 밖에 할 수 없었는지를 곰곰이 생각해보는 시간을 가져야 한다. 모든 행동에는 반드시 존재 이유가 있다.

 일찍이 공자는 원만한 인간관계의 황금률로 상대방의 처지에서 생각해보는 '역지사지'를 들었으며 모든 관계의 갈등은 역지사지의 부족에서 생긴다고 설파했다. 차이를 인정하고 입장을 바꿔 생각할 줄 아는 사람은 다른 사람의 지지를 쉽게 끌어낸다. 상대방의 눈을 통해 세상을 바라볼 수 없다면 누구와도 원만한 관계를 형성할 수 없다.

 지금까지 리더가 갖춰야 할 역량 중에서 가장 중요하다고 생각하는 '타자에 대한 존중'을 주제로 '리더십 첫 번째 이야기'를 포스팅했습니다. 과거에 읽었던 책을 다시 꺼내 읽고 새로운 책을 찾아 읽으면서 제 자신을 깊이 반성하게 되었는데요. 리더라면 이래야 한다.는 고정관념을 가지고 있었고, 지금까지 보아온 리더들에게서 '타자에 대한 존중'이 빠졌다고 단정하고 있었습니다. 그 결과 아직까지 진정한 리더를 만나보지 못했다고 생각했고, 모든 잘못을 타자에게 돌리고 있었습니다. 이런 마음을 품는다는 자체만으로도 그동안 제 자신이 얼마나 부족했고, 타인을 존중하지 않는 삶을 살고 있었는지 여실히 증명되고 있는 것 같아 많이 부끄러워집니다. 

과거에 저는 어떤 회사에서 서른 살이 채 되기도 전에 최고 관리자가 되어 일한 경험이 있었습니다. 그때 저보다 한 살 어리고, 가장 오랜 기간 함께 일했던 부하 직원에 충격적인 이야기를 들은 적이 있습니다. 한 번은 퇴사를 고려하고 있는 그 동료에게 "왜 퇴사를 생각하느냐! 나와 할 일이 많지 않느냐! 우리가 회사를 키워야 하지 않겠느냐!" 질문하면서 그 직원의 속내를 알고, 붙잡아 두기 위해 온갖 노력을 기울인 적이 있었습니다. "제가 형 때문에 그만두려고 하는 건데, 이 얘기를 어떻게 할 수 있겠느냐!"고 말하는 그 동생에게 저는 더이상 어떤 말도 할 수가 없었습니다. 한참을 고민한 끝에 제가 알아낸 해답은 "제가 그의 성장을 막고 있었다."는 것이었습니다. 그때 저는 지금과 달리 육체적으로 완벽히 건강했으며, 정서적으로는 자신감으로 똘똘 뭉쳐 이었습니다. '누구보다 잘 한다.'는 자만감이 있었는지는 모르겠으나 동생같은 직원들(실제 관리직 직원 모두는 20대 중반이었습니다.)을 고생시키는게 싫었고, '궃은 일은 내가 한다.'는 생각이 강했었습니다. 제 행동이 잘못된 생각에서 비롯된 것은 아니었지만, 자신들이 할 일을 내가 하고 있으니 어린 친구들이 일할 맛이 나지 않았던 것입니다. 또, 미래에 대한 확신을 가질 수도 없었겠지요. 

말로는 사람들을 위한다고 하지만 대부분 자신이 알고 있는 지식 안에서만 행동하는 경향이 있습니다. '역지사지'의 말처럼, 그 사람의 입장이 되어 현상을 바라보지 못하는 것이죠. 자신의 경험과 지식으로만 현상을 파악하려고 하기 때문에 발생하는 오류를 줄이기 위한 방법으로는 '타인의 입장이 되어보기' 만큼 좋은 것이 없어 보입니다. 

사람은 누구나 리더가 된다고 합니다. 가정에서도, 사회에서도 따르는 사람이 한 사람이라도 있다면, 그 사람은 리더라고 할 수 있습니다. 오늘 얘기하는 리더를 구체적으로 조직에서 중간관리자 이상의 역할을 하고 있는 사람들로 제한한다고 해도 달라지는 것은 없습니다. 뚜렷한 개성을 지닌 많은 구성원들의 마음을 얻고, 내가 원하는 방향으로 이끌기 위해서는 결국 '존중'을 실천해야 하는 것이죠. 그리고, 거창하게 '리더십의 요체'라고 할 것도 없이, 조직에서 생존하기 위한 필수불가결 한 것이 '타자에 대한 존중'이라는 것을 명심해야 합니다.

CEO가 임원처럼 행동하고, 임원이 관리자처럼 행동하고, 관리자가 사원처럼 행동하면 그 조직은 오래가지 못할 것입니다. 또, CEO가 임원을, 임원이 관리자를, 관리자가 사원을 불신하는 조직은 꺼지기 직전의 촛불처럼 위태롭고, 구성원들은 불행할 것입니다. 자리가 사람을 만든다는 말은 틀렸습니다. 자리에 앉는다고 사람이 달라지지는 않습니다. 리더가 리더로서 존재할 수 있는 것은 구성원들의 자발적인 동의가 필요한 법이며, '자발적인 동의'는 인정받고, 존중받고 있다는 느낌을 갖기 전에는 어떤 수단으로도 얻기 어렵습니다.

사실과 진실은 다릅니다. 진실만이 위대한 법입니다.

리더십 첫 번째 이야기<구성원을 존중하라. 존경하도록 노력하라>