리더십 세 번째 이야기<MSC리더십-나부터 시작하기>

리더십 세 번째 이야기<MSC리더십-나부터 시작하기>

☞두 번째 리더십 이야기《성공을 부르는 리더의 3가지 법칙》

현재 김찌는 <가치 있는 삶> 블로그를 통해 한달에 약 8~9만원의 애드센스 수익을 올리고 있습니다. 처음에 가졌던 욕심(지금 와서 생각해 보니 욕심이 맞았습니다.)은 버린지 오래입니다. 지금은 '책 값이나 벌자!'는 생각으로 운영하고 있습니다.

그리고 이 블로그는 '글쓰기 연습의 장'이면서, 필사 노트이기도 합니다. 글쓰기를 잘 하려면 많이 읽고, 많이 써 보고, 많이 생각해야 하는데, 이런 점에서 <김찌의 가치 있는 삶>블로그는 안성맞춤입니다. 

필사 노트를 따로 두고 있지 않은 저에게 독서 블로깅은, 펜을 들고 손으로 직접 써 내려가는 '필사'에 비해 효과는 덜 하겠지만 많게는 3번(처음 읽고, 키보드로 옮겨 적고, 마지막으로 오타 수정을 하고)에 걸친 반복 독서의 효과가 분명히 있으리라고 생각합니다. 그래서 앞으로도 블로그 필사를 계속할 생각입니다.   

이번이 《성공을 부르는 리더의 3가지 법칙》의 마지막 포스팅이 될 듯 합니다. 참 좋은 책을 읽을 수 있어서 기뻤고, 여러분들게 소개시켜드릴 수 있어서 더욱 좋았습니다.

'김찌'는 고등학생 시절 기술선생님께서 저를 부르실 때 쓰던 애칭입니다. 그때의 저는 친구들을 집으로 불러와서 큰 냄비에 라면을 가득 넣고 맛있게 끓여 먹는 것을 좋아했습니다. 나 자신이 맛있게 먹을 수 있어서 좋기도 했지만, 친구들이 맛있게 먹는 모습을 보는 것이 더 흐뭇했고 뿌듯했습니다. 

'자비'는 남을 깊이 사랑하고 가엾게 여기는 마음, 그렇게 여겨서 베푸는 혜택을 뜻합니다. 그리고 자비는 부처가 규정한 사무량심(중생을 위해 보살이 가지는 자慈, 비悲, 희喜, 사捨의 네 가지 무량한 마음, 무량은 한량없는 중생을 상대로 하고, 한량없는 복과를 얻는다는 의미로 붙여짐) 가운데 하나입니다. 사무량심의 나머지 세 가지는 연민, 더불어 기뻐함, 평정(平正)입니다. 이 네 가지 무량심은 모두 서로서로 연결되어 있어, 이 중 어느 하나라도 빠뜨리면 다른 것도 계발할 수 없습니다.

말이 나온 김에 '사무량심'을 이해하기 위한 방법 한 가지를 알아보겠습니다. 출처는 김찌가 명상을 하는데 가장 큰 도움이 되었고, 가장 강력하게 추천하는 책인, 헤네폴라 구나라타나 스님의 《위빠사나 명상》입니다.

사무량심을 이해하기 위한 방법 한 가지를 들자면, 부모가 되어서 겪게 되는 여러 단계들을 생각해보는 것이다. 젊은 여성이 아이를 가진 것을 알게 된 순간부터 자기가 낳을 아이에 대한 사랑이 용솟음치는 것을 느낀다. 아이 엄마는 자기 몸 안에서 자라고 있는 태아를 보호하기 위해 무엇이든 할 것이다. 또한 아이가 무사하고 건강하게 자라도록 모든 노력을 아끼지 않을 것이다. 그녀는 아이에 대한 넘치는 사랑과 희망으로 가득 찰 것이다. 새로 엄마가 된 이 여성이 자신의 아이에 대해 갖는 감정은 무한하고 포용적이다. 자비심이 그러하다. 그리고 그 감정은 우리가 자비를 베푸는 상대방의 태도에 의해 좌우되지 않는다. 자비심 또한 그러하다.

  아이가 나이를 먹으면서 자기 자신의 세계를 개척하기 시작하면, 부모는 연민을 갖기 시작한다. 아이가 넘어져 무릎을 다치거나 이마에 혹이 생길 때마다, 부모도 고통을 느낀다. 어떤 부모들은 자기 아이들이 고통을 느낄 때면 마치 자기 자신이 다친 것처럼 아픔을 느낀다고 말하기도 한다. 이 느낌은 결코 동정심이 아니다. 동정심은 타인과 자기 자신 사이에 거리가 있는 경우에 생기는 감정이다. 연민은 우리가 적절한 행위를 하도록 이끈다. 적절한, 그리고 연민으로부터 우러나오는 행위란 통증이 멈추고 아이가 더 이상 고통스러워하지 않기를 바라는 순수하고도 가슴 깊숙이 느끼는 바람이다.

  시간이 더 흐르면, 아이는 학교를 다닌다. 부모는 아이가 친구를 잘 사귀는지, 수업과 운동과 여타 다른 활동들을 잘 하는지 눈여겨 지켜본다. 아이는 받아쓰기를 아주 잘할 수도, 야구팀 선수로 활약살 수도, 반장으로 뽑힐 수도 있을 것이다. 부모는 아이의 성공에 질투하거나 원망하는 일이 없다. 그저 아이를 향한 행복감으로 가득 찰 뿐이다. 이것이 바로 '더불어 기뻐함'이다. 우리는 우리 자신의 아이들에 대해 갖는 이런 감정을 다른 사람들에 대해서도 가질 수 있다. 설혹 다른 사람들의 성공이 우리 자신의 성공을 앞지를 때조차도, 우리는 그들이 이루어낸 것에 대해 가슴 뿌듯해햘 수 있고, 그들의 행복을 진심으로 기뻐해줄 수 있다.

  좀 전의 예를 다시 이어가보자. 여러 해가 지나서 아이가 성인이 되면, 아이는 학교를 마치고 부모의 집을 떠나 독립적인 생활을 일굴 것이다. 결혼을 하여 자기 자신의 가정을 꾸릴 수도 있다. 이때가 바로 부모가 평정심을 실천할 바로 그 시기다. 여기서 중요한 것은, 부모가 아이에 대해 느끼는 이 감정이 결코 무관심이 아니라는 것이다. 이 감정은, 자신이 아이를 위해 할 수 있는 것은 다 했다는 올바른 인식이다. 부모는 자신들의 한계를 안다. 물론 부모는 계속해서 아이에게 관심을 쏟을 것이고 아이를 존중할 것이지만 동시에, 자신들이 더 이상 아이의 삶을 조정하려 들어서는 안 된다는 것을 잘 알고 있다. 이것이 평정의 실천이다.

 

헤네폴라 구나라타나 스님은, 자비가 기적을 만들고, 우리 모두에게는 자비를 행할 능력이 있다고 말합니다. 우리 자신 안에 그런 능력이 있는지 알지 못할 수도 있지만, 자비의 힘은 우리 모두에게 내재해 있다는 것입니다.

우리에게 '자비'가 있다면 '연민' 또한 있을 것입니다. 지금부터 《성공을 부르는 리더의 3가지 법칙》 중에서 연민(연민 리더십)과 MSC 리더십 실천 방법에 대해 간략하게 알아보겠습니다. 

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《성공을 부르는 리더의 3가지 법칙》

연민(C)의 해부학

연민이란 다른 사람들에게 긍정적인 의도를 갖는 덕목이다. 다른 사람들의 행복에 도움이 되려는 의도이고, 그들이 고통을 덜 받도록 도우려는 바람이다. 연민은 다란 사람들의 관점을 이해하고 그것을 매개로 타인을 돕는 능력이다.

  연민은 공감과 다르다. 링크트인 최고경영자 제프 와이너는 공감이란 다른 사람의 고통을 짊어지다가 둘 다 고통에 빠지는 상태라고 설명한다. 연민이 있다면, 여러분은 다른 사람의 고통을 줄일 수 있는 방법을 능숙하게 찾고 행동에 옮길 것이다. 다음 사례를 보며 연민과 공감의 차이점을 명확하게 이해할 수 있다. 사무실에서 어떤 동료를 만났다고 상상해 보자. 그 사람은 너무 스트레스를 받아서 거의 공황에 바질 만큼 엄청난 압박을 받고 있다. 만약 그에게 공감한다면 그의 상황을 슬퍼하고 그 사람 옆에 앉아서 그가 겪는 스트레스와 압력을 똑같이 함께 느낄 것이다. 하지만 연민으로 응대한다면 잠시 역지사지의 자세로 그의 입장에서 상황을 파악하고 그가 겪을 고통을 알아차린 뒤, 당면한 어려움을 해결할 수 있도록 도와줄 방법을 찾을 것이다. 

  공감과 연민은 신경학적 관점에서도 차이가 있다. 연민을 통해 우리는 합리적으로 넓은 시야에서 세상을 바라보고, 다른 사람들을 위해 더 나은 결정을 할 수 있다. 자신의 문제를 나만의 문제로 보지 않고 모두가 속한 더 큰 세계의 문제로 바라보고, 더 큰 선(善)을 위해 모든 일을 판단한다. 반면 공감은 특정 개인이나 원인으로 시야를 좁힌다. 연민이 근본적으로 타인을 향한 감정인 반면, 공감은 자기를 향한 감정이다.

  연민은 종종 '부드러움'이라고 오해를 받는다. 하지만 이것은 전혀 사실이 아니다. 연민은 다른 사람에게 굴보하는 것이 아니다. 사람들은 속으로는 아니라고 생각하면서도 거절하지 못하고 마지못해 받아들이며 따라주는 경우가 있다. 이것도 연민과는 거리가 멀다. 리더는 곤란한 대화를 피하지 말아야 한다. 힘든 결정일지라도 필요할 때는 단호하게 결정을 내리는 용기와 힘이 있어야 한다. 이것이 연민 리더십이다. 연민에 대한 몇 가지 오해를 바로잡아 보자.

  첫째, 연민은 부드럽거나 온정주의적으로 미적거리는 태도가 아니다. 결단이 필요할 때는 결단을 내릴 수 있어야 한다. 힘들어도 직원에게 적절한 피드백을 주어야 한다. 개인에게는 부정적인 결과가 발생할지라도, 조직 전체를 위해서는 어려운 결정을 내릴 수 있어야 한다.

  둘째, 연민의 의도가 있다면, 행동 자체는 바뀌지 않더라도 행동을 취하는 '방식'은 바뀐다. 예를 들어, 실망하고 열받은 상태로 피드백을 주는 것과 연민의 마음에서 피드백을 주는 것은 큰 차이가 있다.

  전통적인 비즈니스 패러다임에서 볼 때, 연민은 연약하고 감정적인 것처럼 보인다. 그러나 시대는 변화하고 있다. 우리가 조사한 천 명 이상의 리더 중 92%는 유능한 리더십을 위해 연민이 '중요'하거나 '매우 중요'하다고 응답했다. 마찬가지로 조사 대상 리더의 80%는 자신의 연민을 높이는 일이 '가치 있다' 또는 '매우 가치 있지만 그 방법을 모르겠다'고 응답했다.

  노스캐롤라이나 대학교 경영 대학원 시물 멜와니 교수는 조직행동론 분야의 선도적 연구자인데, 자비롭고 연민의 마음을 지닌 리더가 더 우수하고 강력한 리더로 인식된다는 사실을 입증했다. 또한 직원들은 연민심을 지닌 리더를 진정으로 따르고 신뢰하며, 함께 하는 업무에 더 잘 몰입한다. 리더가 연민으로 대하면, 팀원들은 그 리더가 선한 의도로 행동하고 있음을 이해하기 때문에 리더의 행동과 판단을 더 깊이 신뢰하게 된다.

  리더와 조직 문화가 연민심이 강하면, 직원들 사이의 관계가 더 긴밀하고 협업이 잘 되며 서로 깊이 신뢰하고 헌신하여 이직률도 낮아진다. 또한 연민의 조직 문화에서 일하는 직원들은 자신의 가치를더 인정받고 인격적으로 존중받는다고 느끼며, 조직 문화에 대한 자부심이 강하다. 이 모든 것이 작용해서 조직원들의 감정 상태가 긍정적이고 불안감이 낮게 나타나며, 질병에 걸렸던 직원의 회복 속도도 빨라진다. 결국 연민의 조직문화에서 일하는 사람들은 개인보다 조직 전체의 이익을 먼저 생각하고, 나아가 조직이라는 울타리를 넘어서 사회 전체의 공동선을 위해 행동하게 된다.

  물론 그 비결은 리더가 자신과 조직원, 조직 전체에 가장 잘 맞는 방식으로 연민을 적절하게 활용하는 데에 있다. 연민을 자신의 핵심적인 리더십 원칙으로 삼은 제프 와이너는 《비즈니스 의식혁명》의 저자 프레드 코프맨의 말을 인용하여 말했다. "연민 없는 지혜는 잔인하고, 지혜 없는 연민은 어리석다." 연민과 지혜를 결합하면, 어려운 결정을 내리는 데 중요한 영향이 미치고 더 큰 관점에서 상황을 파악하는 데 도움이 되는 프레임을 가질 수 있다. 그림 1-5에 이러한 틀을 제시하였다.

  왼쪽 아래 3사분면은 연민과 지혜가 둘 다 없는 상태이다. 연민이 없으면 무관심하다. 지혜가 없으면 무지하다. 이 공간에서 유익한 결과는 나오지 않는다. 이런 사고방식으로 행동하는 리더는 완전히 무능력한 존재이다.

  왼쪽 위 제1사분면은 연민은 있지만 자기 행동의 여파를 예측할 수 있는 현명한 분별력이 부족하다. 그 결과, 추구하는 대의를 손상시킬 위험에 빠진다. 오로지 연민에만 중점을 두고 일하는 리더와 그 조직은 안이하게 상대방의 의도를 좋게만 보는 온정주의에 빠질 위험이 있다. 만약 조직이 파산의 위기에 처했는데 문제가 되는 몇 명을 내보내서 대다수의 일자리를 살릴 수 있다면, 어떻게 하는 것이 바람직하겠는가. 정리 해고를 해서라도 직장을 살리는 것이 구성원 전체에게 연민을 실천하는 지헤로운 방법일 것이다. 하지만 연민만 있고 지혜가 없다면 필요한 조치를 적시에 단호하게 실행하지 못할 것이다.

  오른쪽 아래 제4사분면은 리더의 전문성과 기술이 우수하지만, 건전한 의도가 없는 마음 상태이다. 여기가 위험한 곳이다. 2008년 금융 위기는 너무 많은 리더와 기업들이 제4사분면에서 작동한 결과로 발생했다. 교묘하게 직원들을 조종하는 리더는 단기적으로는 좋은 성과를 낼 수도 있다. 하지만 장기적으로는 사람들이 그런 리더십에 따르지 않을 것이다.

  오른쪽 위 제2사분면은 연민과 지혜가 잘 어우러져서 어질고 자애로운 리더십을 창출하는 성공적인 조합이다. 제2사분면의 리더는 자기 행동의 영향을 면밀히 관찰하면서 동시에 연민 어린 마음으로 행동한다. 지혜는 넓은 식견을 가지고 사려 깊고 신중하게 판단을 내리는 능력이다. 지혜를 통해서 우리는 전문적 방법을 활용하고 전략적 목표를 밀고 나가면서도 모두에게 가장 큰 이익과 행복을 가져오도록 행동할 수 있다. 파타고니아, 훌푸드, 아일린피셔와 같은 기업들이 제2사분면에 있다. 그들은 연민을 강조하면서도 지혜롭게 현실적 이익과 전략적 목표에 잘 집중하고 있다.

  매트릭스를 살펴보면서 나 자신이 어느 사분면에 속할지 파악해 보자. 또한 조직에서 나와 가장 가까운 리더는 어디에 위치할지 생각해 보자.

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MSC 리더십 - 나부터 시작하기

마인드풀니스와 자기 비움, 연민으로 조직을 이끌어갈 때 우리는 리더이기 이전에 한 사람으로서 더 성숙해진다. 조직 내 직급과 직책을 떠나서 한 개인으로서 자아를 돌아보게 된다. 리더와 직원 사이를 나누고 있는 사회적 지위의 거리를 점점 좁힌다. 마인드풀니스와 자기 비움, 연민을 통해 우리는 진정한 인간이 된다. 직원을 수단으로 보지 않고 살아 있는 독립적 인간으로 보는 인간 중심의 조직 문화를 만들어갈 수 있다.

  맥킨지앤컴퍼니에서 조직 개발 담당 글로벌리더를 맡고 있는 마이클 레니는 더 효과적인 조직과 리더를 만들기 위해 노력했던 지난 40년의 세월을 이렇게 결론지었다. "훌륭한 리더는 삶을 좋게 만드는 요소를 반드시 이해햐야 하고, 이것을 조직원들이 잘 찾도록 돕는 방법도 알아야 한다. 리더의 임무는 월급과 복지를 제공하는 것에 그치지 않는다. 사람들을 진정으로 행복하게 하고 일과 삶에서 의미를 찾도록 돕는 것이 리더의 진짜 임무이다. 리더가 이 임무에 성공한다면, 진정한 성과가 따라올 것이다."

  이 임무는 MSC 리더십으로 완수할 수 있다. 마인드풀니스는 직원들에게 진정한 동기를 부여하는 요인을 파악하고 거기에 집중할 수 있게 한다. 자기 비움은 그들이 발전하는 데 필요한 공간을 제공하고 잘 도와줄 수 있게 한다. 또한 연민은 인간 대 인간으로 직원들과 연결되고, 그들의 최선의 이익을 위해 노력하고 있다는 신뢰를 받을 수 있게 한다. 마인드풀니스와 자기 비움 그리고 연민을 목표로 노렬할 때 리더는 직원의 내재적 동기에 호소한다. 이때 리더는 더 강한 의미와 진정한 행복, 연결성과 공헌을 가능하게 한다.

  MSC 리더십은 이론상으로 단순하지만 실행에는 용기와 힘든 노력이 필요하다. 힘들더라도 자기 자신, 자신과 직원들의 상호 작용 방식, 조직이 운영되는 방식을 끊임없이 성찰해야 한다. 이렇게 하면 리더는 자신은 물론, 직원과 조직의 성과가 근본적으로 변화할 것이다. 그리고 그 과정에서 더 깊은 의미와 목적을 공유하게 되면, 서로 유대감이 강해지고 모든 사람들이 조금 더 행복해질 것이다. 

  이 모든 것은 나 자신에게서 시작한다.

좋은 책은 만나서 기쁘게 잘 읽었습니다. 아직 읽지 못한 부분에 대해서는 시간을 갖고 천천히 읽어 나갈 생각이고요. 좋은 책을 만나서 정독하면 희열을 경험하고, 완독 후에 더 없을 풍요로운 만족감을 느끼게 되는데, 이 책에 대해서 만큼은 '풍요로운 만족감'을 잠시 미뤄 놓고, 지금 이 순간의 희열을 좀 더 경험하고 싶습니다.

언제나 그랬던 것처럼, 경영 · 리더십 분야의 책을 읽고 나면 하고 싶은 말이 너무나  많아집니다. 하지만, 그 모든 말들을 다 할 수 없고, 누군가에겐 상처로 남을 수 있으며, 나의 짧은 생각에 그칠 뿐 진리와는 거리가 멀고, 독선에 빠질 여지가 있는 한 이 주제(경영·리더십)에 대한 의견 피력은 최대한 자제하고 있습니다.

 레이 달리오는 미국의 기업인이자 투자자로 이 시대에 가장 위대한 투자자이자 기업가로 평가받는 인물입니다. 20세기가 워런버핏이라면 21세기는 레이달리오라 해도 과언이 아닐 정도로 금융계를 선도하는 인물로 평가 받는 그는, 자신의 저서 《원칙Principles: Life and Work》에서 다음과 같이 말했습니다.

  

  지금까지 우리는 조직 문화에 관해 이야기했다. 하지만 사람들은 문화를 더 악화시키거나 더 좋게 바꿀 수 있기 때문에 조직의 구성원들이 문화 보다 훨씬 더 중요하다. 문화와 사람은 공생 관계이다. 문화는 특정한 사람들을 끌어들이고, 사람들은 그들의 가치관과 좋아하는 것을 토대로 문화를 발전시키고 강화한다. 올바른 가치관을 가진 훌륭한 사람들을 선택하고 그들과 의견이 일치한다면 당신은 그들과 함께 아름다운 재즈를 연주하게 될 것이다. 하지만 잘못된 사람을 선택하면 모두 함께 폭포 아래로 떨어질 것이다. 

  애플의 성공에 가장 핵심 요인이라고 간주되는 스티브 잡스는 "내 성공의 비밀은 세계적인 최고의 인재들을 채용하기 위해 가능한 모든 노력을 했다는 것이다."라고 말했다. '누구'인가가 '무엇'보다 더 중요하다는 사실을 기억하라. 성공한 기업이나 조직은 운영하는 사람은 누구나 똑같은 말을 할 것이다.

  젊었을 대 나는 "당신보다 더 훌륭한 사람을 채용하라."는 말의 의미를 몰랐다. 수십 년 동안 사람들을 채용하고 관리하고 해고한 이후에에 진정으로 성공하기 위해서는 오케스트라의 지휘자처럼 사람들을 지휘해야 한다는 것을 깨달았다. 모든 사람이 그렇지는 않지만 단원들 가운데 상당수는 나보다 악기를 훨씬 더 잘 연주할 수 있다. 진정으로 훌륭한 지휘자라면 자신보다 더 훌륭한 지휘자를 찾아내고 고용할 수 있어야 한다는 사실도 알게 됐다. 나의 최종 목표는 가만히 앉아 구경만 하면 될 정도로 잘 작동하는 기계를 만드는 것이다. 

  사람들을 선택하고 교육하고 평가하고 분류하는 일의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 당신이 해야 할 일은 간단하다.

  1. 목표를 기억하라

  2. 목표를 달성할 수 있는 사람들에게 일임하거나(이것이 가장 좋다.) 목표 달성을 위해 무엇을 해야 하는지 지시하라(이것은 세부 관리로 첫 번째 방법보다 좋지 않다.)

  3. 당사자들이 책임지도록 하라.

  4. 교육을 시키고 배울 시간을 주었는데도 일을 수행할 수 없다면 조직에서 제거하라.

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일본에서 가장 존경받는 경영인이자 '경영의 신'으로 불리는 교세라 그룹 명예회장 이나모리 가즈오의 저서 《카르마 경영》에도 리더가 참고해야 할 좋은 내용이 많습니다. 짧게 살펴보면,

 

  이미 여러 번 언급했지만 내가 생각한 '인생의 방정식'은 세 가지 요소, 즉 사고방식, 열의, 능력의 곱셈으로 표시할 수 있다.

불상사를 일으킨 엘리트들은 모두 보통 사람보다 뛰어난 능력을 가지고 있다. 열의나 사명감도 있고, 보통 사람 이상의 노력을 했음에도 틀림없다. 그러나 중요한 '사고방식'에 문제가 있어, 모처럼 받은 능력과 열의를 올바른 방향으로 발휘하지 못하였다. 그래서 잘못된 행동을 범하고 사회에 악영향을 기치는 등 스스로 목을 조이는 결과를 초래했다.

  여기서 말하는 사고방식은 살아가는 자세, 즉 철학이나 이상, 윤리관 등을 가리키며, 이를 모두 포함하여 '인격'이라고 하기도 한다. '겸허'라는 미덕도 그중에 하나라고 할 수 있다. 인격이 잘못되었거나 비뚤어지면 아무리 능력이나 열의가 뛰어나더라도, 아니 뛰어나면 뛰어날수록 결과적으로는 더 큰 실패를 가져올 수밖에 없다.

  원래 일본 사람들은 조금 멀리 돌아가더라도 '대의를 생각하는 사고방식'을 가지고 있었다. 우리 모두가 경애하는 사이고 다카모리도 "덕이 높은 사람에게는 높은 지위를, 공적이 많은 사람에게는 보상을"이라는 말을 했다. 즉 공적은 돈으로 높이 사면 되는 것이며, 인격이 고결한 사람만이 높은 지위에 오를 자격이 있다는 뜻이다. 100년도 더 된 이야기지만 전혀 낡은 사고방식이 아니다. 오늘날에도 충분히 통용될 수 있는 보편적인 사고방식이다.  

  인생도 경영도 이타의 마음을 가지고 끊임없이 수양하라

  경영도 인간을 상대로 하는 것이므로 경영에서 해야 할 것과 해서는 안 되는 것 역시 인간으로서 옳고 그른 것, 해도 되는 것과 하면 안 되는 것 등 인간을 인간답게 만드는 도덕과 윤리를 그대로 경영의 지침이자 판단기준으로 삼았다. 나의 성공에 이유를 댄다면 단지 그 이유 뿐이다. 나에게 재능은 부족했을지 모르지만 무슨 일을 하든지 "인간으로서 올바른 것을 추구한다"는 단순하지만 강력한 지침에 따라 행동했다.

 

인문학과 경영학을 접목시켜온 우리 시대의 대표적 경영전문가이자 구본형 변화경영연구소 소장이었던 故구본형의 저서 《사람에게서 구하라》에서 발췌한 내용입니다.

  좋은 리더는 다른 사람을 평가하기 전에 먼저 자신의 그릇을 스스로 평가할 수 있어야 한다. 작은 그릇이 큰일을 하려는 것은 과욕이다. 종종 우리는 무능이 죄라는 사실을 잊고 산다. 무능이란 일이 능력을 초과하는 곳에서 발생하는 불일치다. 결국 몸을 망치고 일을 그르치게 된다. 그러나 큰 그릇이 스스로 위축되어 도전하지 않는다면 자신에게 맡겨진 큰일을 기피하고 그 책임을 방기하는 것이다. 많은 것을 받았지만 쓰지 않고 가는 사람은 재능을 낭비한 죄에서 벗어날 수 없다. 역사는 자신에게 맞는 역할을 수행하다 간 사람들의 빛나는 휴먼드라마다. 그렇지 못한 사람들은 모두 망각의 물결에 씻겨 사라졌다. 그들은 모두 녹아 검고 어두운 배경이 되었고, 누구도 영광의 족적을 남기지 못했다. 과거에 현재를 비추어 봄으로써 지혜를 얻고, 물릴 수 없는 인생을 잘 살다 간 사람들의 파한만장한 역정에서 나의 길을 묻게 된다. 나는 어떤 그릇일까? 나에게 주어진 역할과 배역은 무엇일까? 나는 이 질문이 리더가 되려는 사람들의 첫 번째 질문이어야 한다고 생각한다.

  오상과 오운, 관중과 포숙과 소홀, 그리고 사마천이 택한 길은 서로 다른다. 그러나 공통점이 하나 있다. 그들은 모두 자신의 그릇이 얼마나 되는지 알고 있었고, 그 그릇의 쓰임새에 맞게 자신의 역할을 맡아 훌륭하게 수행했다. 우리는 그들을 빛나는 인물들이라고 부르며, 마음으로 그 행적을 인생의 등불 중 하나로 기억하고 있다.

  리더는 먼저 자신의 어깨가 얼마나 많은 짐을 질 수 있는지 가늠하고, 스스로 역량을 키우며, 좋은 사람을 얻어야 주어진 배역을 훌륭하게 수행할 수 있게 되는 것이다. 자신을 아는 것, 이것이 훌륭한 리더가 되는 첫 번째 기초다. 

나라가 나라인 이유는, 나라 안에서 생활하는 시민들이 있기 때문입니다.

회사가 회사인 이유는, 회사에서 일을 하는 임·직원이 있기 때문입니다.

이 세상 모든 리더는, 리더가 아닌 사람들이 있기에 존재합니다. 

이 같은 진리를 모른 채, 스스로를 리더라고 착각하고 있었던 건 아닌지 점검하는 시간이 되었으면 좋겠습니다.

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