두 번째 리더십 이야기《성공을 부르는 리더의 3가지 법칙》

두 번째 리더십 이야기《성공을 부르는 리더의 3가지 법칙》

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<마인드풀니스 리더십>

우리는 사회적 존재이다. 우리 모두는 타인과 연결되고 싶다. 디지털로만 연결되는 것보다는 근본적으로 인간적인 방식으로 연결되기를 원한다. 이러한 욕망이 있기 때문에, 리더십은 업무상의 거래 행위에 그칠 수 없다. 리더십은 인간적 연결을 만들어냄으로써 조직원의 참여도를 높이고 생산성을 증가시키는 활동이다. 

리더로서 우리에게는 선택의 여지가 있다. 우리는 기존의 명령과 통제 체계 그리고 뿌리 깊이 박혀 있는 역학 관계를 이용해서 생산성을 향상 시킬 수 있다. 아니면 진정한 연대와 의미 있는 업무 경험, 정신적 번영을 촉진함으로써 참여도와 행복 수준을 높이고 결과적으로 생산성도 향상시킬 수 있다. 후자의 방법은 가볍게 생각할 수 없는 엄청난 기회다.

모든 사람에게는 자신이 타인과 연결되어 있고 전체에 속한 일부라고 느끼고 싶은 강렬한 선천적 욕구가 있다. 연결감을 느끼려는 인간적 욕구는 리더가 다른 사람들을 더 잘 이해하고 관리하는 데 지극히 중요하다. 글로벌 조직은 먼 거리와 디지털화, 시장 변화가 연결성을 방해하는데, 마인드풀니스가 인간 사이의 진정한 연결을 이루는 접착제가 될 수 있다.

액센츄어의 인재 전략 · 리더십 개발 담당 국제리더 나단 보아즈와 라훌 바마는 리더가 더 깊은 소속감과 연결감을 바탕으로 가족처럼 사람들을 돌불 수 있도록 지원하는 국제 프로젝트를 시행하고 있다. 그들은 액센츄어의 철학과 전략을 저자들과 공유했다. "저희는 회사 내에서 인간적인 경험을 발전시키려고 노력하고 있습니다. 모든 사람들이 자아를 온전하게 유지하면서 직장에서 일하도록 하려는 것이지요. 이를 위한 기초는 리더들이 사람들과 소통할 때 완전히 현존하고 주의를 기울이며 집중하는 것입니다."

현존의 힘

몇 년 전 우리는 다국적 제약회사의 지사장과 함께 일했다. 그는 업무 몰입도와 리더십 효율성에서 360도 다면평가 결과가 부정적으로 나오는 바람에 이사회의 압력을 받고 있었다. 그는 변화를 시도했지만 어떤 방법도 효과가 없었다. 좌절에 빠진 그는 부하 직원들과 만났던 시간을 일일이 추적하기 시작했다. 매력적인 리더가 아니라는 피드백을 받을 때마다 자신의 데이터를 확인하고 항변했다.

  "하지만 제가 이 모든 사람들과 얼마나 많은 시간을 보냈는지 보세요!" 그는 어찌할 바를 몰랐다.

  그는 최후의 수단으로 우리와 연락했다.

  우리는 그와 함께 매일 10분간 마인드풀니스를 훈련했다. 마인드풀니스 기법을 일상적인 리더십 활동에 적용하도록 가르쳐주었다. 두세 달이 지난 뒤, 사람들은 그가 크게 달라졌다고 말하기 시작했다. 매력적이고 함께 일하기 좋으며 사기를 북돋워 주는 리더로 변했다고 평가했다. 그는 피드백 결과에 놀랐고 업무 의욕도 강해졌다. 진짜 놀랄 만한 일은 따로 있었다. 그가 부하 직원과 보낸 시간을 기록한 파일을 열어 보니, 해당 기간에 그가 직원들에게 할애한 시간은 평균 21%나 줄었다.

  무엇이 달라진 것일까? 그는 직원들과 함게 있는 순간에 실제로 거기에 현존했다.

  그는 누군가와 같은 공간에서 물리적으로만 함께 있는 것과 주의를 온전히 기울여서 현존하는 것은 전혀 다르다는 사실을 깨달았다. 과거에 그는 누군가 사무실에 들어와도 자기가 하던 일에 계속 몰두할 때가 많았다. 상대방이 이야기를 걸어 와도 건성으로 들으면서 자기가 하던 다른 일을 생각할 때가 많았다. 상대방의 말을 듣고 있다고 생각했지만, 대부분의 경우 사실 자기 내면의 목소리를 듣고 있었다. 그러니 상대방은 그가 자기 말에 주의를 기울이지 않고 있음을 대번에 느꼈고, 자기 이야기를 제대로 듣지 않는다는 좌절감과 단절감도 느낄 수밖에 없었다.

두 번째 리더십 이야기《성공을 부르는 리더의 3가지 법칙》

  내면의 목소리가 무엇인지 모르겠다면, 스포츠 중계방송에서 아나운서나 해설자가 선수들의 일거수일투족을 계속 언급하는 상황을 떠올려 보자. 마치 중계방송처럼 자기가 경험하고 있는 일에 대해 끊임없이 머릿속에서 판단 · 평가를 한다. 예를 들면 "저 사람은 말으 그만하면 좋겠네." "나는 저 사람이 다음에 무슨 말을 할지 알겠어." "이 이야기들은 모두 과거에 들었던 거야." "조가 내 문자메시지에 응답을 했는지 궁금하네."

  진정으로 다른 사람들을 몰입시키고 의미 있는 연결을 만들려면, 우리는 내면의 목소리를 침묵시키고 온전히 현존해야 한다.

  중국 속담에 따르면, 현존은 다른 사람에게 줄 수 있는 가장 큰 선물이다. 현존이란 다른 사람들에게 기울이는 주의와 관심의 강도를 뜻한다. 현존은 상호 작용의 결과를 크게 좌우한다. 마인드풀니스가 부족하면 주의가 흩어지고 산만해진다. 그렇게 되면 상대에게 좋은 인상을 남길 수 없다.

  현존은 쌍방에게 모두 이익이 되는 보편적 언어이다. 하버드 대학교의 연구에 따르면 당신이 현존할 때 더 행복하고, 함께 있는 사람들도 더 큰 행복감을 느낀다. 마인드풀니스로 현존하는 것은 리더십에서 연결성과 업무 몰입 및 성과의 토대가 된다.

  베인앤컴퍼니는 유능한 리더십의 주요 특징을 정확히 찾아내고자 대규모 연구 프로젝트를 진행했다. 수천 명의 직원을 대상으로 설문 조사를 실시한 결과, 설득력 있는 목표를 세우고 아이디어를 명확하게 표현하며 조언을 잘 수용하는 등 33가지 중요한 덕목을 도출했다. 하지만 그 중에서 가장 핵심적인 요소로 부각된 덕목은 집중성(centeredness)이었다. 이것은 매 순간의 상황에 마인드풀니스로 현존함으로써 자기가 지닌 최고의 특성을 발휘하는 능력이다.

  이런 점에서 싱가포르 경영 대학교 요렌 레브 교수가 수행한 연구에서 리더의 마인드풀니스와 직원의 웰빙 및 성과 사이에 직접적인 상관관계가 관찰된 것은 놀랄 일이 아니다. 즉, 리더가 직원들과 함께 있을 때 온전히 주의를 기울여 현존할수록 직워늘의 업무성과는 그만큼 도 높아질 것이다. 

  맥킨지앤컴퍼니의 도미니크의 경험에 따르면 현존은 선택 사항이 아니다. 현존은 필수다. "일과 동안 사람들과 함께 있을 때, 저는 집중하기 위해 최선을 다합니다. 저는 그들과 현존합니다. 사람들과 함께 하는 과정에서 에너지를 얻지요." 그는 말했다. "하지만 현존하려는 더 큰 이유는 상대에게 집중하지 않으면 다른 사람을 실망시키기 때문입니다. 현존하지 않으면 사람들이 의욕을 잃게 됩니다. 제 생각에는, 만약 현존하지 않을 거라면 차라리 회의를 하지 않는 편이 낫다고 봅니다. 때로 실행하기 어렵기도 하지만 현존하는 것은 언제나 중요하지요."

마인드풀니스의 현존으로 리드하기

  '내가 이끌어야 할 사람들과 더 많이 현존하겠다!라고 좋은 의도를 세우는 것만으로는 충분하지 않다. 원래 방랑하게끔 설계되어 있는 마음의 한계를 극복하고, 주의를 흐트러뜨리는 일들에 신경쓰지 않으면서 그냥 흘려보낼 수 있어야 한다. 이러한 멘탈 피트니스를 개발해야 궁극적인 성공을 거둘 수 있다. '지금 여기에 존재' 할 수 있는 능력을 강하게 키우고 나면, 두 가지 방법을 통해 마인드풀니스 리더십의 효과성을 한 단계 더 높일 수 있다. 첫 번재는 상대방과 직접 만나는 개인적인 '터치포인트(touchpoint, 접촉점)'를 만들어내는 것이고, 두 번째는 '더 많이 현존함으로써 일을 더 적게 하기'이다.

개인적 터치포인트 만들기

2001년 더글라스 코넌트가 캠벨수프컴퍼니의 최고경영자로 임명 되었을 때, 그는 현존하기를 리더십의 핵심 원리로 제시했다. 당시 캠벨수프컴퍼니는 직원들의 업무 몰입도와 회사 실적이 모두 엉망이었는데, 더들라스가 취임한 뒤 상황이 완전히 달라졌다. 10년 동안 직원들의 업무 몰입도가 매년 높아져서 2010년에는 <포춘>지에서 선정한 상위 500대 기업 중 최고 수준을 기록했고, 실적도 최고치를 찍었다. 

  더글라스는 최고경영자로 재직한 10년 동안 부서와 직급을 막론하고 회사의 모든 사람들과 신체적 심리적으로 연결할 수 있는 방법을 개발했다. 그는 현존을 실행함으로써 사람들과 연결될 수 있었다. 그는 '터치포인트'라는 용어를 만들었고, 나중에 《터치포인트:짧지만 강한 1분》 이라는 책을 썼다. 터치포인트란 리더와 구성원 또는 구성원 간에 서로 접촉하는 순간을 말한다. 터치포인트는 두 사람 이상이 모여 하나의 사안을 다루는 상황에서 언제든 일어날 수 있다. 당신은 직장에서 사람들과 만나는 모든 순간에 항상 주의를 온전히 기울임으로써 이 짧은 접촉을 진정한 소통과 교류의 시간으로 만들 수 있다.

  더글러스는 매일 아침 공장을 걸어다니며 사람들과 인사를 나누었다. 직원들과 직접 몸으로 부딪히고 얼굴을 익히기 위해 상당한 시간을 할애했다. 직원과 그 가족의 이름을 외우려고 노력했고, 직원들의 삶에 진심으로 관심을 기울였다. 회사를 위해 애를 쓴 직원들을 찾아서 그들의 특별한 공로를 치하하는 편지를 직접 손으로 써서 보냈다. 그리고 힘든 일을 겪고 있는 직원에게는 힘내자고 격려하는 개인적인 메시지를 보냈다. 임기 동안, 그는 3만 통이 넘는 자필 편지를 직원들에게 보냈다.

  단순히 생산성을 높이기 위한 전략으로 더글러스가 이러한 행동을 했던 것은 아니다. 그의 노력은 사람들을 도우려는 진실한 의도와 현존의 결과였다. 이러한 노력을 거짓으로 꾸며낼 수는 없다. 그럴 바에는 차라리 다른 일을 열심히 하는 편이 낫다. 진정성이 있는지 없는지는 다른 사람들이 금방 알아차린다. 진정성 없이 겉으로만 현존하는 척한다면, 사람들과 마음으로 연결되지 않고 조직의 업무 몰입이나 성과에도 악영향을 미칠 것이다. 그러므로 리더가 올바른 의도를 배양하는 것이 중요하다.

  어떤 행동을 취하기 전에, 당신에게 현존하기가 왜 중요한지를 잠시 생각해 보자. 현존하는 태도가 리더로서 그리고 한 인간으로서 당신에게 어떤 도움이 될까? 자신의 의도를 분명히 하고, 조직원들과 마인드풀니스로 현존하기 위해 당신의 일과에 단계적으로 어떤 행동을 추가할지 생각해 보자. 거창한 실천 계획을 세울 필요는 없다. 간단한 일부터 시작하자. 접촉하는 가까운 사람들로부터 시작하자. 좀 더 온전하게 그 순간에 존재하는 것만으로도 얼마나 큰 혜택을 받을 수 있는지 깨닫고 깜짝 놀랄 것이다.

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더 적게 일하고 더 많이 현존하기

문제 해결 능력은 매우 유용하다. 그래서 해결사 노릇을 하는 사람들이 조직에서 고속 승진을 거듭하기도 한다. 하지만 항상 해결책만 앞세우는 자세는 다른 구성원들과 연결되고 그들을 몰입시키는 데 방해가 된다. 권한 위임도 어려워진다. 시스코 시스템스의 수석 부사장인 가브리엘 톰슨은 그저 잘 듣기만 해도 웬만한 문제는 저절로 해결된다는 사실을 깨달았다. 직원들이 어려운 문제를 상의하러 올 때, 단순 명쾌한 해법을 제시해야 하는 경우도 있지만 대게 이야기를 주의 깊게 경청하는 것만으로도 충분했다. "많은 상황에서 필요한 것은 그저 남의 말에 귀를 열어 놓는 태도입니다. 문제를 해결하려고 굳이 어떤 조치를 직접 취할 필요는 없습니다. 어떤 문제는 별도의 해결책을 필요로 하지 않습니다. 당신이 그 순간 거기에 존재해서 시간을 들이는 것이  필요하죠." 온전히 현존하는 능력을 갖추고 열린 마음으로 경청하는 자세가 리더로서 문제를 해결하는 가장 강력한 방법이다. 

  많은 경우에 우리는 마인드풀니스를 통해서 타인과 정서적으로 공명할 수 있다. 정서적 공명이 일어나면, 내 말을 들어주는 사람이 있고 내가 이해받고 있다고 느낀다. 내 가치를 제대로 인정받는다는 느낌도 든다. 리더의 역할은 사람들이 좌절감을 토로하고 문제를 처리할 수 있는 안전한 공간을 만들어 주는 것이다. 의도적인 현존하기를 통해서 당신은 감정을 받아주는 일종의 저장고가 된다. 사람들은 그 안에서 문제를 처리할 공간을 갖는다. 당신이 굳이 나서서 상황을 해결하거나 수정하거나 토엦할 필요는 없다. 현존하기 그 자체만으로 문제를 해결할 수 있다. 그리고 더 큰 연결과 참여를 이끌어낼 수 있다.

현존과 신뢰

어떤 이는 당신의 눈을 똑바로 쳐다보면서 온전하게 당신에게 주의를 기울이는 반면, 다른 이는 당신에게 집중하지 않고 다른 일에 관심을 보인다면 누구를 더 신뢰하겠는가? 대답은 자명하다. 근본적으로 우리는 함께 현존하는 사람들 신뢰하게 된다.

  현존하기는 신뢰의 기초가 된다. 그리고 신뢰는 직원과 리더, 동료를 하나로 묶어준다. 신뢰하는 관계에서는 안전감과 의미를 느낀다. 신뢰는 우리의 전반적인 행복감에 크게 기여한다. 신뢰는 직원의 목적의식과 업무 몰입, 성과에 중요한 역할을 한다. 클레어몬트 대학원 경제학 · 심리학 및 경영학 교수이자 신경경제학 연구 센터 초대 소장을 역임한 폴 J. 잭은 지난 10여 년 동안 조직성과에 대한 신뢰의 역할을 연구했다. 그 결과, 신뢰도가 높은 회사에서 일하는 사람들은 신뢰도가 낮은 회사에서 일하는 사람들에 비해 스트레스 수준은 74%가 더 낮은 반면 직장에서 에너지 수준은 106% 더 높았고, 생산성은 50%, 업무 몰입도는 76%, 직무만족도는 60% 더 높았다. 그리고 회사의 목표와 개인의 역할이 70% 더 잘 정렬되었고 전반적인 삶의 만족도는 29% 더 높았으며, 소진되는 정도와 병가 일수는 각각 40%와 13% 더 적었다. 오늘날의 직장 상황에서 신뢰의 중요성을 과소평가하면 안 된다.

  <일하기 좋은 기업 연구소>와 <포춘>지는 매년 '미국에서 일하기 좋은 100대 기업'을 선정하여 발표하는데, 신뢰는 선정 기준의 2/3를 차지한다. 조사에 따르면, 관리자와 직원간의 신뢰가 '최고의 직장'을 결정짓는 근본적인 특징이다. 이러한 신뢰감은 각 회사의 수익으로 나타난다. 이 회사들의 수익률은 S&P 500 기업들의 연평균 수익률을 3배 이상 웃돌았다.

  서로 신뢰하는 사이에서는 굳이 자신의 의도를 확신시키려고 애쓸 필요가 없다. 기업에서도 신뢰하는 조직 문화에서는 관료주의와 사내 정치를 피할 수 있다. 관련 연구 결과에서도 신뢰는 조직의 기능을 향상함으로써 경제적 · 사회적 발전에 기여한다는 사실이 밝혀졌다. 신뢰가 있을 대는 이런저런 복잡한 과정을 생략하고 더 빨리 일을 처리할 수 있다. 루이비통 모에헤네시 그룹의 지역 최고경영자 아니쉬 멜와니의 말에 따르면, 신뢰는 즉석에서 영향력을 구입할 수 있는 현찰과 같다. 동료나 팀이 어떤 일을 하도록 영향력을 미치고 싶다면, 일단 당신을 믿도록 해야 한다. 그래야 뭐라도 진행할 수 있다.

  리더는 팀의 신뢰 수준에 큰 영향을 미친다. 리더가 정직하고 사람들이 리더의 의도에 공감하면, 집단 전체적으로 신뢰가 깊어지나. 리더는 우선 자신에게 진실해야 한다. 또한 타인에 대한 신뢰를 잘 보여주어야 한다. 거기에서 신뢰가 시작한다. 레고 그룹의 선임부회장인 존 한센은 직원들과 신뢰를 쌓기 위한 원칙을 세우고 있다. "동료와 상호 작용할 때마다 저는 항상 그들이 최선의 의도를 갖고 있다고 믿습니다. 그 반대의 경우는 아예 상상조차 하지 않기로 결심했지요." 존은 항상 그를 전적으로 신뢰해주었던 과거 상사에게 이 방식을 배웠다. "그분을 모시는 동안 진정한 해방감을 느꼈고 의욕도 강해졌습니다. 저는 그분이 든든하게 제 뒤를 받쳐주고 있다고 느꼈습니다. 판단 · 평가받지 않고 재량껏 문제를 해결할 자유와 실패할 자유가 있다고 느꼈지요. 그분의 리더십 방식 덕분에 저는 성장할 수 있는 공간을 부여받았고, 그 결과 오늘날의 제가 될 수 있었습니다." 신뢰는 상대방에 대한 당신의 신뢰에서 시작한다. 또한 신뢰를 보여주는 순간에 그들과 온전하게 현존할 수 있는 당신의 능력에도 달려 있다.

두 번째 리더십 이야기《성공을 부르는 리더의 3가지 법칙》

《성공을 부르는 리더의 3가지 법칙》의 공 저자인 호가드와 카터는, 자기 비움 리더십을 가로막는 장애물로 '두려움에 좌우되는 우리의 자아'와 우리가 정말 어떻게 '상호 연결되었는지 이해할 수 있는 인식 능력의 제한성'이라고 주장합니다. 

자아의 두려움

 자기 비움의 원리가 이론적으로는 지당하지만, 현실적으로 어려운 이유는, 리더가 강한 자기중심적 태도에서 벗어나 다른 사람들에게 더 많은 재량을 줄 때, 다른 사람들을 칭찬할 때, 자신에 대한 비난을 감수할 때 리더의 자아는 상처를 받기 때문이며, 인정과 칭찬, 영향과 명성이라고 하는 연료를 먹고 사는 자아는, 이런 연료가 주입되지 않으면 위축되는데, 이때 '두려움'이라고 하는 저항이 나타난다는 것입니다.

  두려움은 리더십에서 자기 비움을 실현하는 데에 큰 장애물입니다. 인정받지 못할까 봐 두렵고, 제대로 평가받지 못할까 봐 두렵고, 성공하지 못할까 봐 두렵습니다. 특히, 인간의 '인정받고 싶은 욕구'는 너무나 강력해서 리더는 물론 조직에도 가장 큰 적입니다.

2007년과 2012년 두 번의 실패 여파로, 한 곳에 정착하지 못하고 여러 회사를 전전해야만 했던 김찌는 이직을 하기 위해 자기소개서를 아주 많이 작성해야만 했습니다. 그 때마다 경력과 지원동기, 포부 등은 수정이 불가피 했고, 나머지 성장 배경등은 수정없이 같은 내용으로 작성하였는데, 그렇게 많은 자기소개서를 작성하면서도 변하지 않는 한 문장이 있습니다. 그것은 바로 "'혼자서 무언가를 이뤄낼 수 있는 사람은 없다.'는 말이 있는 것처럼"으로 시작하는 자기소개서 끝부분 내용입니다. 

불교의 중관논리에 따르면 원래 똑똑한 사람도 없고, 원래 바보스러운 사람도 없습니다. 아무리 똑똑한 사람도 더 똑똑한 사람과 비교하면 바보스럽게 보이고, 아무리 바보스러운 사람도 더 바보스러운 사람, 또는 축생에 비교하면 똑똑하게 보입니다. 똑똑함도 공하고 바보스러움도 공합니다. 원래 더러운 것도 없고, 원래 깨끗한 것도 없으며, 더러움도 실체가 없고 깨끗함에도 실체가 없습니다.

 

또, 절대적으로 부자인 사람도 없고 절대적으로 가난한 사람도 없습니다. 남과 비교할 때, 부유하다는 생각이 들거나 가난하다는 생각이 드는 것입니다. 부유하다고 생갈할 때 뿌듯해지고, 가난하다고 생각할 때 우울해 집니다. 그러나 부자라고 하더라도 더 부유한 사람과 비교할 때에는 열등감을 느끼게 되고, 가난하다고 하더라도 더 어려운 사람, 또는 더 힘들게 사는 축생이나 아귀 등과 비교할 때에는 안도하게 됩니다. 부자가 부자가 아니고, 가난이 가난이 아니기 때문입니다. 부유함도 공하고 가난함도 공하다는 불교의 '공空'의 가르침입니다.

  이러한 공의 가르침을 사회적 동물로서 인간의 삶에 비추어 생각해 볼 수도 있습니다. 

  "저 사람 잘 생겼네!"라고 말할 수 있는 건 못 생긴 사람을 보아서 알고 있다는 뜻이 되고, 저 것은 '긴 것'이라고 하는 것도, 짧은 것이 있다는 생각과 짧은 것을 보아 알고 있다는 뜻이 됩니다. '못 생김' 없이는 '잘 생김'이 있을 수 없고, '짧은 것' 없이 '긴 것' 또한 존재할 수 없습니다. 똑똑함과 바보스러움, 큰 것과 작은 것, 깨끗한 것과 더러운 것 역시 마찬가지입니다. 상호 의존적이며, 독립적으로는 존재할 수 없는 것들입니다.

 '너와 당신' 없이는 '나'라는 말을 사용할 수 없으며, '나'와 '당신' 그리고 '우리' 없이는 어떤 조직도 존재할 수 없습니다. '조직'이라고 부를 수 조차 없는 것이죠. '혼자서 무언가를 이뤄낼 수 있는 사람은 없다'는 말은, 우리 모두가 사회적 동물로서 상호 의존적이며, 타자의 도움 없이 혼자서는 살아갈 수 없음을 뜻하는 것입니다. 

  같은 맥락에서 아래 이어질 내용이 오늘 포스팅에서 가장 중요하면서 개인적으로 가장 공감하고 있는 부분입니다. 어제의 인사만사人事萬事에 이어 오늘은 '인간은 사회적 동물로서, 혼자서는 아무것도 할 수 없다.'는 진리를 전하면서 오늘 포스팅을 마치겠습니다. 즐거운 성탄절 보내시기 바랍니다.

<자기 비움 리더십>

두 번째 리더십 이야기《성공을 부르는 리더의 3가지 법칙》

상호 연결성

과연 우리는 독립적인 존재로서 자신의 현실을 창조할 수 있고, 자기만의 결정을 내릴 수 있으며, 자신의 운명을 결정할 수 있는 존재일까? 사실 이런 인식은 완벽한 허구다. 모든 사람들이 품는 강력한 환상일 뿐이다. 그 누구도 자기 자신만으로는 살아남을 수 없다.

  

  최근 며칠 사이에 맛있게 먹었던 과일 한 조각을 잠시 생각해 보자. 그 과일 한 조각이 어떻게 당신의 손에 들어오게 되었는가? 종자를 심고 물을 뿌린 농부를 생각해 보자. 과일이 익었을 때 수확했던 사람, 식용으로서 안정성을 확인한 검사관, 과일을 상점에 배달한 트럭 운전사. 과일을 통로에 진열한 가게 주인, 과일값을 계산한 판매원도 생각해 보자. 이처럼 과일 한 조각에도 수많은 사람과 상황이 사슬처럼 연결되어 있다. 이런 상호 연결성은 우리 주변의 모든 일에 다 적용된다.

  여기에 중요한 진실이 담겨 있다. 자기 스스로 얼마나 독립적이라고 생각하는지와 상관없이, 눈에 보이든 보이지 않든 수많은 사람들 덕분에 우리는 살아가고 있다.

  이것은 우리의 육체적 생존과 관련이 있다.

  이제 각자의 일과 경력, 성공을 생각해 보자. 물론 이끌어주었던 멘토를 떠올릴 수 있다. 그리고 업무를 완수하기 위해 의지했던 팀원과 다른 동료들을 인식하길 바란다. 그렇지만 상호 의존성은 범위가 훨씬 넓다. 앞서 언급한 과일 한 조각의 사례와 마찬기자로, 우리가 하는 모든 일은 다른 사람들에게 의지한다. 하지만 내면의 자아를 누그러뜨리려고 노력하지 않는다면, 우리는 자기 혼자의 노력으로 성공을 이루었다는 착각에 여전히 빠져 있을 수 있다. 이보다 더 허황된 착각은 없다. 수백만 가지 방법으로 우리를 도와주는 모든 유무형의 존재들이 없었다면, 우리는 결코 지금까지 생존하지 못했고 앞으로도 생존하지 못할 것이며 성공하지도 못할 것이다.

  가진 것 중에서 생존과 성공에 필요한 모든 것을 잠시 생각해 보자. 우리는 함께 일하고 서로 돕고 협력하는 능력을 통해 생존하고 번창한다.

  이성적으로는 개념을 이해한다고 여길지 모르지만, 아마 당신은 "하지만 내가 해냈던 모든 것을 보세요"라고 외치고 싶어 하는 꽤 단단한 자아를 아직도 가지고 있을 가능성이 높다. 충분히 그럴 수 있다. 많은 업적을 이루지 못했다면, 당신은 리더가 되지 못했을 테니까 말이다. 하지만 당신 혼자 힘으로 많은 업적을 완수했다고 생각하면 곤란하다. 다른 사람들에게서 최고의 잠재력을 끄집어내지 못하기 때문에 당신의 리더십도 한계에 부딪힌다. 그리고 물론 다른 사람들은 당신이 얼마나 열심히 그들을 의해 일했고 지금도 하고 있는지 전혀 모를 수 있다. 심지어 당신의 공로를 인정하지 않을 수도 있다. 하지만 남이 나의 공로를 인정하고 알아주기를 갈망하지 말아야 한다. 이것이 자기 비움 리더십의 핵심이다. 자기 비움 리더십은 전통적인 하향식 리더십 접근에 반대되면서, 직원들이 배우고 개발하며 개선할 수 있는 기회를 더 많이 제공한다. 

두 번째 리더십 이야기《성공을 부르는 리더의 3가지 법칙》

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